首先感谢大家光临指导，博士后讲坛本来就是抛砖引玉的平台，实际上就是一个互动，全是一些不同的见解，这次的题目本身对我来说是一个挑战，原先在企业讲的都是管理的执行力、职业生涯规划、生存决定细节等方面。
昨天我看了一份早报，头版头条写着中小企业的小老板要值得关注，这个题目很大，很复杂，要成为企业家，包含方方面面的东西太多了，就是要通过方法，把复杂问题简单化，把简单问题做成量化，把量化的问题做成流程，按流程进入程序，一个复杂的问题就变成简单的问题。我画出一个框架，从小老板这一块开始讲，小老板要成为企业家，中间要经过自身原因，需要一个机会，所以在内因、外因这两个条件结合起来才能提升到上面的企业家，内因方面包括企业发展及老板个人素质的提高；机会方面包括看得见的机会和捕捉看不见的机会，捕捉看不见的机会又包括自脑，是与个人素质相关联的；另外一个是外脑，是与人脉相关联的。总的来说，这个大题目包括这些内容。我们把它分解，小老板就是找自身原因，在自身原因具备的条件下，我们怎么运用外因，运用机会，才能实现提升、转变，所以我们把复杂的问题分解了。这里面从自身原因上来讲，要通过两个方面来说，企业发展究竟是怎样通过一个程序、步骤的，通过我这几年与企业的接触，还有与大家交流，我觉得企业包括很多很多方面，可是你把它分解了，就简单化了。企业发展就是三个层面的问题，这三个层面里面又包括关键的三个问题。企业要发展，自身层面上要通过德、学、识、体、才五个方面，从企业发展的角度上说，有决策层、管理层、操作层。那我们按照这分解的思路来谈一下“企业家”的概念，企业家的历史来自于法国，用字面的翻译上讲，是中介人，中介，在17世纪，企业家是与风险连在一起的，所以就把企业家作为一种承担风险的创业家，到18世纪，企业家与资本开始分离了，企业家需要资本创业，资本所有人需要项目，企业家被视为风险投资的管理者，从事投资风险管理，获得高额的回报。到了19世纪末20世纪初，企业家就与管理者混为一谈了，企业家就成为不确定环境下承担风险并进行决策的人，所以企业家是经济改革者，发展行动者，所以企业家认为他们可以利用知识来识别机会，通过机会的开拓来获取回报，认为企业家是在整合劳动力、原料市场等资源，使之产生比以往更大价值，还认为企业家是能够变革，能够创新，能够制定新程序的人，最终还认为企业家是承受某种力量驱使，在某种力量驱使下能承受某种压力的人。进入21世纪，企业家就与知识、信息全球化连在一起，企业家更像精神的领袖，所以从企业家的认识中可以发现，企业家也是在不断地变化当中的，如我们所说的时空概念，不同的时间，不同的空间一模一样,对中小企业家的定义也是不一样的，所以我们要动态地去理解这个概念，它也是一个不断演变的过程。
企业家与小老板两者的区别究竟在哪里，我们有一家公司做了一项调查进行比较：
1、企业家经验比较多，起步比较高，规模大，而小老板相对来说经验少，起步低，规模小；
2、企业家社会责任大、广泛，而小老板社会责任小、局限性；
3、企业家组织复杂，而小老板相对来说组织比较简单；
4、企业家创新要求复杂、条件高，而小老板创新要求简单、条件低；
5、企业家资源需求广泛，而小老板资源需求局限；
6、企业家战略、战术并重，而小老板重战术、轻战略；
7、企业家是发展型、成熟型，而小老板是生存型、初创型；
8、企业家是靠文化、靠制度发展，而小老板是靠人情的；
9、企业家社会影响大，而小老板社会影响小等等。
这些区别并没有量化，究竟多大算大，多小算小，我们也不必追根究底。我们还是按照刚才那个框架，讲到小老板要成为企业家，首先是内因部分。内因方面包括企业发展及老板个人素质的提高两方面。
我们先看一下企业发展的因素
第一层面是决策层面，决策层的核心内容是与效率连在一起，而效率最终决定效益，同时决策也不是高级领导的专利，其实每个人每时每刻都在做决策，决策的效率是体现在整个企业各个环节上，所以一般来说，决策体现在效率上就是反应速度快，包括战略决策上要及时，市场反馈要及时，解决问题要及时，全程服务要及时，跟踪检查要及时等等，特别是中小企业，如果一个决策光议不决，最后时间长了，地点变了，时间也变了，最终机会也没有了，这是复杂化的决策与低效率的决策，最终会影响到效益。本来决策是老板的本职工作，老板一定要站在决策的角度上管理决策，掌握决策。通过对大量幸运者和不幸运者调查，最终心理学家定了一条法则，所谓幸运者就是会把握机会的那些人，而机会是为有准备的人提供的，每次机会降临的时候，他总能抓得住，一方面不拖延，及时抓住，另一方面很珍惜眼前的机会，这就成为幸运者。反观调查的不幸运者就是办事不出效率，永远不珍惜眼前的机会，更不全力以赴地去争取机会，机会在他身边一次又一次滞过，他觉得下次还有，所以他永远无法成为幸运者，这是一位心理学教授得出的结论，所以决策讲效率，这是企业老板要面对的问题。依我们的知识水平、见识及对正确的把握程度来说，我们很难在一个机会来临的时候做出决断，正是因为这种不能做出决断的失误和拖延，所以小企业才走在别人的后面。很多小企业搞大运作，小品牌做全国市场，这样跟着大品牌走，大企业不服输，要和你拼，到最后大企业有实力，大企业要考虑的问题，小企业没办法考虑，而大企业是规模效益，小企业没有规模，你怎麽拼得上大企业，把自己逼到绝路，而自己又不太重视究竟在哪条路上才能走得通。营销有三种方式，一种是差别营销，一种是无差别营销，还有一种是集中营销，你跟别人比差别营销，什么都要做，跟宝洁公司似的，别人有实力，能做出很多品牌，你呢？跟别人比无差别营销，比如可口可乐，一个产品打遍全世界，你也不行；集中营销你又觉得地方小。一个小企业最现实的是做集中营销，你可以调动所有的人力、物力、财力，在局部战场上你可以超越大企业。这几年我与一些老板产生了共识，觉得一家企业快速发展确实有规律。有一本书是《创业有方法》，书上提到，很多企业同时起步，但为什么有的企业能成功，是不是有潜在的规律可循，其中最关键的一条是他们在做决策的时候很讲效率。现在是信息时代，有可能今天能办到的事，明天就办不成了，所以很多事情是在决策的一瞬间。企业能不能够提升，能不能在另一个平台上，就完全看决策了。以前我经历的一家企业，当时我感觉到他有很多次机会在别人提升的时候错过了，在人管人的时候，他是领袖，等制度管人的时候，他没有上台阶，等文化管人的时候，他看不懂，等无差别管理的时候，他落后了，管理的四个阶段有三个阶段没有赶上，等别人做产品、做多样化的时候，他没有赶上，等别人做品牌的时候，他又没赶上，你如果跟别人走，是永远不行的，别人摆来摆去，你追不上，你只有判断好了，下一步他在哪个地方可以与你接头，直插过去，不要走弯路了，只有赌一把，走一个捷径，搞上市，在资本上能不能超上去。所以06年我到公司的时候就开始做上市，今年4月份就在新加坡上市了，一下子与小企业分开了，现在是回过头来再想怎么去做品牌的问题，不用再为资金发愁了。所以决策在很大程度上来讲，你如果错失良机，小企业要想跃升，那是很困难的。2002年，当时晋江有很多企业做流通的，你如果没有做品牌，将来会走下坡路的，抓紧做品牌，那得真正费好长一段时间的，要有销售网络，要有耐心和投入，但如果做了两三年以后，营业额会给你回报的，所以要企业发展，很大程度上讲，要及时决策，抓住机会，但也需要有一定的功底，要有一些准备，这是第一层面——决策层。
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| 用户名： 匿名 | 2009-11-04 16:50:07 发表 |
| 有幸去聆听了申博士的这次讲座 | |
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