对中国市场的重视，有时候也解决不了根本问题，数码相机巨头们今年纷纷开始战略上的调整。

　　2008年全球数码相机市场规模是1.23亿台，但是受经济不景气的影响，预计2009年将首次出现负增长，数量大致为1.15亿台，同比萎缩7%。在中国数码相机市场，佳能、索尼、三星、尼康和奥林巴斯分列前五名，受经济状况的影响再加上日元升值，4家日本企业的营业利润纷纷呈现出下滑的态势。

　　中国市场被多数企业当成最重要的增长引擎，然而，今年中国数码相机市场的增速明显放缓，由于欧美地区的需求降低，中国数码相机出口必然呈下滑态势，这导致国内市场更加饱和。此外，国产品牌以凌厉的市场举措逐渐在消费者中树立起口碑，韩国三星更是一刻都没有停止过对日系品牌的冲击。年初，国产数码相机在国美电器销量实现了第一，首次超越日系品牌销量。相关数据表明，爱国者数码相机销量在2008年已经超越松下、卡西欧和富士，增速惊人。

　　消费者对于影像功能的需求不断升级，佳能、三星、尼康等行业领导者，往往会在长期积累的品牌形象的基础上，实行差异化的战略，而在实际执行中相对保守；而追随者的技术革新往往更具突破性，创新意识较强，但由于数码相机行业对技术底蕴的要求较高，所以单一的产品战略仍不足以超越领导者。面对复杂的经济形势以及竞争对手的变化，所有企业都必须从战略层面有所作为。

　　佳能的“色彩战略”

　　根据佳能的2008年财报，公司总经营利润较上年下降了34.4%。为此，佳能将2009年中国市场的增长目标由30%降为20%，由于在复印机和打印机市场上受到挫折，佳能的数码产品就自然承担了更大的压力。

　　佳能在中国的出货情况还算不错，如同全球消费趋势一样，数码单反类产品和小型数码相机的销售状况都良好，2008年，佳能单反相机和小型数码相机销售额均排在第一位，竞争对手则分别是尼康和索尼。ZDC数据显示，2009年第一季度，1000元～2000元的消费级数码相机是普通人最关注的，多数品牌的主力产品都集中在这一价位，这也是卡片机（小型数码相机）的价格区间。

　　美国人在经济危机中发明了一个名词叫唇膏指数（lipstick indicator），意思是人们在危机时反而更加讲究“面子工程”。数码相机产品也显示出类似的趋势，长久以来，黑色、银色一直是数码相机的主打颜色，前者是专业的象征，而后者则一直是以高科技自居的电子类产品的主流色彩。而从2009年开始，很多卡片机开始追求色彩绚丽，以前搭配销售的彩色版本逐渐升级，比如佳能IXUS系列就以“你好，色彩”为主题，每款产品都有4种以上的颜色可供选择，以升级版的色彩文化全面迎合消费者的个人气质。

　　这是佳能的新战略。强调技术和品质的佳能、尼康们在市场营销策略上从来都是保守而低调的，然而在8月发布新产品的同时，佳能大胆提出了“你好，色彩”的口号，根据佳能高层的意图，“色彩战略”是以时尚外观和工艺设计作为主要诉求，但这并不意味着作出改变的仅仅是产品战略，佳能更需要在市场营销策略和渠道策略作出大胆尝试。

　　首先，关键因素就是时尚和色彩。强调机身色彩和亮丽的外观设计，以及对画面色彩的杰出表现，对佳能来说，上世纪80年代后出生的青年人是他们的目标消费者，佳能为此邀请了吴彦祖和莫文蔚这样的健康偶像作为代言人，其电视广告也以时尚动感传递了积极的生活态度。为了体现差异化，以前通过专业媒体、讲座以及户外广告进行推广的方式不再采用，而是在北京、上海和广州三地的繁华地段以IXUS巨幅地铁广告进行营销，并尝试在视频网站上制造话题。

　　其次，重点开发二、三级市场。一级市场已经逐渐饱和，数码相机的家庭拥有率已经很高，很多消费者已经开始更新购买。佳能经过市场调查后发现，自己在二、三级城市的知名度并没有想象中那么高，有些消费者甚至完全不了解。而且在一些二、三级市场，只有国美、苏宁这样的家电连锁渠道有自己的产品，别的渠道完全没有销售。为了开拓市场，佳能已经开始采用“大篷车巡展”这样的手段在二、三级市场进行品牌传播。

　　再次，佳能将在近两年建设更多的QRC（快速修理中心）。此前，只有北京、上海、广州建有QRC，其他城市均采用“修理认证店”的形式，很多产品最终还是要送到QRC进行维修，对客户来说耗时较长。佳能希望在2010年前建立25家，此举应该是对佳能“感动常在”口号的最好呼应。

　　索尼：再造一个新索尼

　　索尼的战略首先表现在危机下的自救，这表现在整个索尼集团而不仅仅是数码相机业务。5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司14年以来的首次亏损。

　　索尼自身认为，其巨额亏损的原因在于索尼属于外向型企业，绝大部分营收来自海外市场，日元升值导致其在北美和欧洲的产品竞争力下降，在韩元贬值的情况下，索尼的竞争力落后于韩国三星、LG等企业。包括数码相机业务在内，其几乎所有的业务都在亏损，因而索尼今年的主要任务是“自救”，这首先表现在4月份开始的全球架构重组，整个重组过程被媒体成为“轻资产战略”：基本策略是轻资产，剥离投资巨大的生产设备，裁减供应商。未来两年内，索尼在全球的2500家供应商将减到1200家，通过增加对单个供应商的采购量来降低采购成本，这将使索尼的采购成本降低15%，同时索尼还将把更多的中低端产品生产外包。

　　今年5月19日，索尼消费产品及零部件集团（CPDG）总裁吉冈浩在索尼全球公司年度经理会议上提出一个口号：“让我们共同创造一个新索尼！”这对于长期领跑消费电子行业，这两年逐渐显现疲态的索尼来说，是相当令人震撼的。而索尼的目标很简单，就是在最短时间内实现液晶电视、数码相机等主营业务的增长，进而实现赢利。索尼中国也在6月份换帅，久保田阳正式被任命为索尼中国董事长，被称为“Walkman之父”的原董事长高静雄离职。“再造一个新索尼”的全球战略重组计划也将在中国得到实施。

　　首先，提升运营效率。索尼的转变将主要体现在提升整体运营的速度和效率、以用户体验为核心提升产品创新、加强零部件和产品间的策略联系等三方面。而其实，索尼中国公司各部门从2009年一开始就普遍实施了业务流程再造(Business Process Re-engineering)项目。

　　其次，加强产品的互联性。索尼承诺将不断加大对中国市场投放高品质、高价值的新产品的力度。同时增强数码影像、笔记本电脑、液晶电视和蓝光等个产品线之间的协同作用，通过产品互联性的提高来提升消费者的娱乐享受。

　　再次，文化的转型。索尼在4月新推出一款售价不到200美元的Webbie HD便携式数码摄像机，在功能上并没有什么太大的突破，但这款产品却被认为“标志着索尼企业文化的一个重大转变”。一直以来，在消费者印象中，索尼主要专注于生产价格昂贵、科技含量很高的电子产品，依靠类似Walkman这样的领先技术占领市场。但是显然，对于消费电子产品来说，易用性、精巧的外观以及价格适中也越来越重要，索尼希望通过文化转型去应对更多、更强大的竞争对手。

　　三星：“星世界”渠道战略

　　三星的崛起要追溯到上世纪90年代中期，如今三星的市值和利润均超过了竞争对手索尼，成为全球发展最快的品牌之一，其战略多年来一直被人们所称道。在金融风暴稍微缓和的1999年春天，李健熙在三星内部正式提出以超越索尼为目标的“数码融合战略”，这个战略计划的目标就是要将三星电子旗下的消费电子、信息通讯产品、电视机、个人电脑以及在线与离线的世界融合在一起，推动数字集成的革命。

　　迈克尔•波特说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”这句话用在三星身上再恰当不过，不过也有人认为，除非三星改变战略，否则将被更廉价的竞争对手超过。2009年，针对中国市场，三星的战略改变表现在渠道上，8月底，三星电子在辽宁、河南、广东、云南、浙江五个地区同时发布“星世界”渠道战略。在三星集团大中华区营销总裁金荣夏看来，“星世界”计划是三星酝酿已久的一项渠道开发计划，旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息、人才优势，为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务。

　　这种渠道战略的预期效果是，在渠道模式优化以后，与三星合作的经销商数量将会大量增加，渠道向纵深覆盖的能力显著增强，双方实现价值链和供应链的对接。最终的目标是实现渠道分销的高效率。

　　首先，促进渠道的扁平化。随着家电连锁、数码电子专业商场的发展，包括数码相机在内的消费电子产品对于这些渠道的依赖越来越强，尤其是国美、苏宁等家电卖场，不但强势，而且在某种程度上形成了消费者的购买习惯。与此同时，也有越来越多的消费者习惯于选择固定的品牌，对于成熟的消费电子品牌来说，必须抓住稍纵即逝的机遇，为消费者提供更多的专业和便利，而建立专卖渠道是实现这种升级的重要手段。

　　其次，与消费者沟通的扁平化。对于忠诚度较高的消费者来说，新的专卖渠道将产生大量的衍生价值，在一对一的沟通中，服务、技术等各方面的专业保障将稳固这种忠诚度。与传统卖场完全不同的顾客体验也会为品牌增添更多的吸引力。

　　再次，立体覆盖的品牌专卖体系。按照“星世界”计划，首批三星专卖店将重点布局IT产品线。未来，三星将建立纵贯全国、立体覆盖的品牌专卖体系，最终集合全部三星产品，实现产品展示体验、销售、服务、增值平台等功能于一体的品牌专卖网络。

　　从本质上说，“星世界”渠道战略是三星市场营销布局加速的标志，渠道与终端的优化是消费电子行业的趋势之一，原有的渠道体系必然要逐渐调整，消费者的购买习惯也要逐步随之变化，伴随着这种调整，三星也将逐步深入到中国各级市场。

　　适时调整战略

　　佳能、索尼和三星在今年采取的不同战略，显然并不处在市场营销的同一个层面上。佳能的“色彩战略”以色彩的多样性增加产品组合的深度，更多的是以产品战略带动整个数码相机产品的销售；索尼的“再造一个新索尼”及轻资产战略涉及到整个索尼集团，从本质上来说是危机下的战略重构，希望通过公司架构的重组实现成本领先，并最大限度地提升运营效益，这其中必然也包括营销组织的战略变革；而三星中国的“星世界”渠道战略则更为直接，渠道资源的整合和重建显示了三星对于开拓中国市场的决心，而专卖店产品线的逐渐丰富也是三星当年“数码融合战略”的延续。

　　各方面的信息显示，2009年中国数码相机的市场规模也将首次出现下降，其他消费电子产品的状况也类似。让各大品牌头疼的是，多年来常用的“新品战略”在今年显得效果不够明显。对于这个行业来说，除了不断推出新品，各企业必须针对自身的经营状况进行战略调整，正如佳能针对小型数码相机市场，索尼针对运营效益，三星针对渠道建设，无论其战略是保守的还是革命性的，“一个公司必须不断地观测竞争者的战略，富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略”。