上海从来没有像现在这样，令日本株式会社良品计画(Ryohin Keikaku Co,LTD)代表取缔役社长金井政明（Masaaki Kanai）和他的团队如释重负。

　　2009年末，良品计画旗下品牌“无印良品”(Muji)在这个当下中国最跃跃欲试的城市连开两个店：10月23日，南京西路818广场店开张，株式会社良品计画执行董事及中国担当松崎晓对一众店员的开场白值得玩味：“今天我们再次回到了原点。”时隔不到一个月，五角场百联新店开张，株式会社良品计画取缔役销售部长加藤隆志对《环球企业家》明确表示：“接下来的三年会把重心移到中国。我们希望中国的销售能够在亚洲份额里占到70%，在全世界占到60%。这是我们的目标。”

　　无印良品的中国事业正体验着空前的加速度。截至2009年底，其中国区门店共13家，遍布北京、上海、南京、杭州、沈阳及苏州——此时，距离2008年1月开业的无印良品上海正大广场店不过一年光景。

　　不过，目前位居中国单店赚钱榜首的正大店并非无印良品在中国大陆的首家店面。其实，“再次回到原点”的演讲并非单纯为调动员工热情，而是出于一种触底反弹的心态——在达到加速度之前的那场磨难如今已鲜有人提及。

　　在优衣库、Zara、H&M尚未在中国市场大肆酣战之前的2005年7月，无印良品就已出现在南京西路的鸿翔百货内，正位于818广场店的对面。松崎晓所言的“原点”正由此而来。

　　但这是个令人踌躇的原点，中国大陆第一店的初衷本是为打官司。1995年，香港公司JetBestInvestment(j简称JBI”)在中国内地对25种服装和鞋类产品抢注了“MujirushiRy-ohin”和“Muji”两个商标，“MujirushiRy - ohin”即为无印良品，而“Muji”为无印良品在海外市场用的商标——这使无印良品在中国无法合法销售，这起商标权诉讼在2007年底方才胜诉。

　　扫清障碍的无印良品从此快马加鞭，紧随正大店之后，2008年3月7日和6月20日，无印良品相继在北京西单大悦城和华贸开店。但此时，优衣库们的品牌已经响彻中国大陆。

　　不得已的迟到迫使无印良品不断提速。“2010年中国要开到30家店铺，这个速度惊人吗？我并不觉得。”金井政明对《环球企业家》说，“在欧美市场，我们有100家店。”

　　但从另一个角度看，这并非坏事，2005年及以前的中国内地并不适合这个倡导简约生活方式的独特品牌。此前，除了日本本土的333家门店，其海外分店多分布在英国、美国、法国、新加坡和中国香港、台湾等较发达市场。

　　无印良品崛起于全球经济低迷、日本经历严重能源危机的1980年代，表面上，其成功因素在于提供包括服装、文具、家居用品及一切生活杂货在内的产品模式，但实际上，凭借“无印”的质朴和“良品”的品质，无印良品开创了一种极简主义的生活方式。而这一点极为依赖社会消费成熟度：只有消费精致度足够高的地方，人们才具备对无修饰的品质的辨别力。

　　“无印良品是1980年诞生的，那个时候日本就是比较发达的国家了，想要的东西也都有了，物质并不匮乏，而是一个超过一般满足度的社会。”金井政明说，“所以才会诞生我们这样的企业：精准地考量消费者的生活和需求。消费者有自己的特性，有自己的喜好，有自己的感觉和生活，还对一些产品背后的环节有特殊的要求。”

　　他一边解释，一边一丝不苟地在纸上写下了两个中文词汇：自律，自立，并表示：“有自律精神的消费者应该是会不断地增加的。”

　　这是一个必将应验的判断，只是时间难以预估。而当下世界形势已不容无印良品过长等待：尽管诞生于危机，但这一轮经济衰退对无印良品的影响却超出预期，其2009年度的销售额只微升1.8%，经营净利退至7%。

　　西方世界对日式极简主义的猎奇始终有限，而日本本土市场也已饱和式微。

　　撇开消费者成熟度已达标准的上海与北京，金井政明亦已经选择在杭州开设了全球第105家分店。在2009年7月31日杭州店的开业仪式上，他意味深长地说：“我很喜欢‘杭州’的发音，因为它的发音跟日本‘繁盛’的发音很相似，这里应该是个福祉。”

　　无需置疑，无印良品正在试图加快启蒙中国以重启局面。“无印良品至少能够区别于大多数的西方品牌，帮助中国消费者寻找更多美好的东西。”金井政明对《环球企业家》说。

　　走出黑暗年代

　　为此，无印良品已悄然启动一场变革。

　　现在，细心的消费者会在无印良品店内发现，一系列产品全新说明牌摆放在柜台上。除了使用方法介绍，还有若干注释。文具柜台的说明文内容有：无印经典代表商品，众所期盼的新色登场，功能扩充型笔记本，环保贡献的第一步，塑料盒的各种用途。

　　这些图文并茂的配框说明，为无印良品原本空旷的店面带来了一种新气象。

　　“原来如此”——这场如此命名的世界性主题活动是金井政明2008年升任社长后大力推进的工程之一。2009年，该活动进入中国，计划在2010年9月全面完成。

　　“这将是一个永久性、持续性的形象建设。”他说。

　　“原来如此”意欲提醒消费者的是：如果你改变一下习以为常的想法，会发现生活更丰富。而入选“原来如此”系列的产品，是“为满足日常生活所思所需而量身打造的商品”，涵盖了无印良品独家设计的生活用品，倡导环保的清洁用品，以及各式机能服饰——值得注意的是，这些商品并非为了“原来如此”的主题新开发，对于一年只更换1/3商品的无印良品来说，只是经由新一轮归类，以新面貌提升品牌形象。

　　由良品计画专务兼商品部部长升任社长的金井政明，在主导无印良品的产品开发与营销方面经验丰富。“原来如此”运动对应的是其上任之初定下的目标：加速拓展海外市场，使其营收占比由一成提升至近五成。

　　这在很大程度上是因为，金井政明曾辅佐前任社长松井忠三共同渡过无印良品的“2001年本土获利急速下滑事件”。大刀阔斧的改革挽回颓势后，在海外寻求生机的趋势已不可逆转。

　　那是令无印良品刻骨难忘的画面：2001年夏天，在位于日本新泻县小千谷市的垃圾焚烧场，价值38亿日元的库存积压品被付之一炬。

　　金井政明及前任社长松井忠三是这场库存积压品销毁行动的推动者。本质上，他们别无选择：2001年8月中期财报表明，良品计画的“特殊损失”超过了63亿日元，亏损达39亿日元，进入了公司史上最黑暗的时期。

　　作为一部商业传奇的缔造者，无印良品对黑暗期尤为敏感。1980年代，日本盛行以浮夸视觉感受强化品牌识别，并肆意抬价。而无印良品作为西友集团的自有品牌，尝试提出“反品牌”的理念，简化生产和宣传，制造出造型简洁、价格适中并无所不包的生活产品。以生活型态提案店的模式横空出世后，由于彻底省去不必要的包装和宣传开支，商品价格较市场价便宜30%，这使无印良品在1989年6月脱离西友集团独立经营。

　　“事实上是成为一个品牌，但我们从来没有感觉是刻意为之，它只是回归了本原。”金井政明说。

　　整个1990年代，无印良品的利润一度急升107倍至134亿日元。但由于怠于创新、对手林立，2001突然首次出现双位数大幅亏损。当时的社长有贺馨退位，改由对开发产品有丰富经验的松井忠三接任。

　　松井忠三上任后的第一件事是带着金井政明立刻走访全国107家分店，巡回了解到的“现场”与店长的交谈决定了改革的内容：统一采购员报表，严格计算产量防止存货囤积；禁止收取厂商回扣，严罚偷工减料；开发畅销商品，增加与消费者互动的渠道；成立“30%委员会”，将人力成本比例降低至总成本的30%以下；举行“一品入魂”活动，鼓励每家店找出自己的重点商品，制定目标销量以提高销量。这一系列举措让无印良品在经历连续6个半年度的赤字后，于2003年上半年度重获盈余，更在2008年度经营净利达166亿日元，被誉为“V形反弹”。

　　松井忠三的“MUJI改革1000天”对无印良品的经营与管理至今存有深远影响，其核心竞争力从“平价”转向了深掘日式生活形态的“设计”。如今的无印良品不仅是日本最大的生活形态店，同时也随着海外扩张，将这种生活方式植入西方社会。

　　作为这场改革的亲历者，金井政明从中获得诸多启示。其中最重要的一条领导力准则莫过于：充分发挥自身擅长的优势，让远见变成实践。

　　和历任社长以“日本团块世代”（指二次大战后婴儿潮人口）为目标顾客的理念不同，松井忠三认为“世界性的无印良品”是大势所趋。虽然2009年日本公布的《全国专门店排行榜》中，无印良品在潮流生活杂货类排行榜中依然稳居首位，但随着人口减少，日本市场已趋于饱和，尤其对于开发较早的无印良品来说，本土市场的新开店机会已经很少。

　　海外市场的开拓成为公司发展的必然选择。但松井忠三曾表示：“我认为中国大陆市场将是我们最后要进入的市场，虽然成长的速度确实惊人，但未必成熟得这么快。”

　　他或许低估了中国和泰国等亚洲国家正在迅速提高的大众购买力。如今，金井政明已经大胆将扩张版图指向了中国，意欲把无印良品在日本和部分西方国家成功引领的生活潮流在此复制。

　　实际上，无印良品寄望于以“原来如此”运动再次证明自己的启蒙能力：“面对‘异文化’，人们的好奇会产生非同寻常的碰撞。我们的店能让无印良品的一些理念被‘导入’消费者的生活，也包括文化与艺术。” 金井政明说。

　　新身份

　　在金井政明向《环球企业家》出示的2009年无印良品海外成长业绩中，中国开店数目在世界范围内具有压倒性优势：第三季度与第四季度，无印良品先后在欧洲的土耳其开出2家新店，亚洲的新加坡、韩国和印度尼西亚各1家，中国台湾2家，而中国大陆共有7家。

　　但对无印良品来说，相比开店数目，更重要的是在何地、开出怎样的店铺。

　　2008年3月7日，无印良品北京首家专卖店在北京西单大悦城开业，人潮涌动。很多人至今还记得门口一众努力对顾客用中文说“欢迎光临”的日本人，此前，他们因对北京首店的把握有限而彻夜不眠。

　　好在，西单店开业当天的客流量是预期的两倍，但无印良品比火爆更需要形成的，是稳定的形象与人流，面积不过372平方米的西单店无力达到。

　　短短三个月后，无印良品就满足了中国Mujirers（《约纽时报》给全球无印粉丝起的称号）的设想：2008年6月20日，无印良品中国旗舰店在位于北京东部的CBD地区华贸中心开张，这是无印良品在本土以外最大规模的门店，占地超过800平米，展现出的“无印世界”在华贸商圈1100多个国际品牌的包围中毫不逊色。

　　“这是我最激动人心的中国经历，也是最感动的一件事。”现任无印良品北京及上海董事总经理的松崎晓对《环球企业家》说。

　　鲜为人知的是，华贸店的店址曾是松崎晓最犹豫的选择。到底开还是不开？考量的时间之久让他身边的一众员工记忆犹新。“从没有看到他犹豫那么长时间的。”一位员工告诉《环球企业家》，“其中两次交涉差点就黄了。他都已经说，他不做了。”

　　据了解，无印良品一般开店的敲定只需两个月时间甚至更短，但华贸店的选定经历了至少四个月。不过，松崎晓的犹豫并非毫无来由。在日本，无印良品作为平价店多开在地铁边，如同24小时便利店一样随意。即便在普遍崇尚高端消费环境的中国，也多是开设在中档百货公司。

　　“新光天地可是高级百货店，有很多超一流的世界品牌在楼下盘踞，而我们所在的三楼当时还没有很多租户。”松崎晓至今心有余悸，“更确切说，只有我们一家。”甚至，他给自己下了军令状。

　　很大程度上，这种焦虑也源于松崎晓那些开创海外市场新局面的成功经验，例如与泰国百货公司“Central” 合作的亚洲第一个“许可贩卖”（让商场可自行使用“无印良品”商标）案例，这些经验令他深知在新市场借力当地知名购物中心，以扩大影响力的重要性。

　　焦虑最终被华贸店开张第一个月的客单价（每一位顾客平均购买商品金额）所抚平，375元人民币远超过其它分店。“中国的客单价比美国市中心还要高。”松崎晓说，“这让我们对中国市场抱有了很大的希望。

　　这点燃了无印良品更大的圈地梦想。“华贸店还是不够大。”长于大型店掌管的加藤隆志透露，“1500至3300平米，甚至5000平米的店面，这样才能看到一个比较完整的无印良品世界。”接下来，更有效的圈地模式逐渐显现——在占领京沪这两个市场制高点之后，无印良品开始大步向周边城市进行辐射式布点，除了已经开店的苏杭和沈阳，更多二线城市的开店计划已在规划内，包括成都、厦门、重庆和宁波。目前，苏州店是仅次于华贸店面积的大店，而杭州店的全开架与U型结构亦堪称特别。“刚开店时异常火爆，虽然没有做很多宣传。”杭州店某员工说，“事实上，杭州这里本来就已经有隐匿的客流，这些‘潮人’定期去上海无印良品店买东西。”

　　事实上，与其说华贸店标志着无印良品进入了在中国市场的加速扩张期，毋宁说该公司由此确认了自己的中国新身份——在规模有限的情况下，无印良品不刻意倡导其品牌内涵所指向的平民主义，而是准备成为中产阶级与时尚人士的新宠。在中国目前参差不齐的消费心态下，他们对新鲜生活方式的向往，是无印良品中国收益的希望所在。某种意义上，无印良品正在重复宜家在中国的早期经历。

　　“无印良品在中国的店铺大多设在购物中心，是因为它有吸引高消费群的需要。”日本冈三证券经济调查部副主任王申申对本刊说，“它明白，只有耐心地培养一群高意识形态的消费者，才能带来长足的利益。”

　　中国烙印

　　对于无印良品在中国扩张，除了因其销售表现的抢眼，金井政明的考虑更为深远。

　　“作为一个从商品企划、研发、贩卖，全都一手引领的企业，无印良品的成长需要新突破，探求‘全球性必需品’是必须。”他说。而人口庞大、消费潜力无限的中国，是一个兼具革新与测试功能的试验场。

　　目前，无印良品在中国的门店无法展现该品牌的完整世界。8100种产品被引入中国的只有3000多种，同时，无印良品三大产品线以生活杂货、服装、食品区分，日本店面的比例是54%、38%、8%，而在中国，这一比例为49%、47%、4%。“我们一般希望，生活杂货的比例超过50%。”加藤隆志坦言。

　　生活杂货类的设计产品，本是无印良品传统优势所在。譬如一种简单的收纳盒，大中小三种，可根据需要组装和搭配——加藤隆志不无自豪地表示，在日本每年都可以卖300万个。“我相信，时代不同了，中国人生活的方式也会改变。”他说，“我们带来改变，中国人自己也会改变。”

　　但中国人对日本生活方式的接受却并不顺畅。杭州店店长李名蕊就曾遭遇“铁煎锅”的尴尬，一些客人向他反映，在使用过程中发现锅底会很容易起焦或生锈，这是以质量精良著称的无印良品吗？他们难以置信。

　　“实际上，这也不是人们通常认为的中式烹饪比日式复杂。”李名蕊坦言，“而是日本人的很多生活习惯所致，如器具就分得更为细致。”原来，这种锅不能用钢丝球洗刷，一旦用了，水一泡就很容易生锈。此后，李名蕊及其团队在销售过程中增添了对消费者使用方法的教授和叮嘱。

　　虽然无印良品对产品有着一套从店面、总部、设计部门到厂家的完备反馈沟通系统，但不可避免的是，随着引进中国的产品越来越多，“铁煎锅”问题将不是个案。

　　现在在中国，无印良品店面销售最好的始终是服装，占整体销售额的一半以上。“销售从平时来看，卖得比较好的是文具、小物以及服装。”曾任无限度广场店副店长、现任五角场店店长的唐峰说，“虽然衣服看上去平淡无奇，但顾客反映，穿过以后就会感受到面料的舒适度。”李名蕊亦表示，杭州店服装的销售比上海更加好，“销售比重肯定是超过50%的”。

　　2009年7月31日无印良品杭州店的开业仿佛重演了H&M落户上海的一幕——利星商场门口交通拥堵，3楼人满为患，收银台前排起L形长队，以至于店内不得不限制客人数在150位内来控制人流。“3个试衣间根本不够用！”有消费者抱怨，他们并不知道，无印良品所有的店面都只设3个试衣间，MUJI并不是H&M。

　　但无论如何，开业当天，无印良品杭州利星店的营业额高达43万元，创造了近十年来无印海外门店单日零售额的新高。措手不及的无印良品临时从总部调度，追加补充了一批货品。尽管500元左右的客单价要高出日本的200元，但是根据杭州利星店的统计，除了衣服，无印良品销售量最大的生活杂货类产品无一不是小物：圆头牙刷、再生纸便签笔记、再生纸单词卡片、化妆棉、浴皂（柑橘木）、健身用水瓶、发夹、迷你6色圆珠笔。

　　这让无印良品对下一步引进中国的重点产品及种类作了谨慎的选择。

　　“我们现在最大的目标是食品和化妆品。”松崎晓说。

　　食品是无印良品对中国大陆早想下手的市场。香港市场证明，中国可以成为无印良品全球食品销售比例最高的市场。其在香港门店的食品比例早已占到产品线的25%，销售额比日本市场高出近13个百分点。

　　不过，在大陆销售日本食品，价格远不如没有增值税和关税的香港有优势，无印良品并非对此没有顾虑。事实上，从2009年5月起在上海试销售的8种食品，已在总销售额里占到了3%。“非常了不起。”金井政明说，“所以接下来会有近40种产品引入。”而对于无法回避的价格问题，无印良品也在做努力。据悉，食品在初进中国大陆时的价格是日本价格的2.5倍左右，现在则降到了2倍。

　　无印良品对食品与化妆品等小物的用心经营，某种程度上是一种必需的平衡之举。毕竟，作为全面生活形态店，无印良品需要尝试拥抱的是M型消费的两端，而食品、文具和生活杂货等小物排名在受欢迎商品的前列，无疑是一种中国式热情与需求的讯号。

　　“只有更多的产品进入中国，才有东西可以摆开，而不能是空荡荡的盒子。”松崎晓对此很坚定。

　　据统计，如今无印良品在中国吸引的人群多是20至40岁的女性消费者，以白领居多。“无印良品在中国的消费群一般设定在月收入3000元人民币以上的公司白领，她们的流行触觉是比较敏锐的。”王申申说，“并且由于其收入与消费承受能力，无形之中会让无印良品有高档消费场所的错觉。”

　　同时，这个群体中也有细分倾向。“无印良品的老顾客中，30岁左右的女性最多。”唐峰告诉本刊，“她们对款式、时尚度的要求不多，但对面料的舒适度是苛刻的，并享受那些贴身小物。”不过，他和店员们也遇到一些消费者对价格提出质疑：“一包棉花糖要20元？”

　　但唐峰对此并不担心：“从店铺运营上来说，我们从来不以单件或单类商品作为竞争力。”他相信，若顾客喜欢上无印良品，认同其品牌理念，那就会不可自拔地接受其品牌下其它产品。“即便产品看上去差不多，但就是有人拥有对无印良品的忠诚度。”

　　这与加藤隆志的说法如出一辙。“无印良品的产品线确实很长，面临的竞争对手也很多。但其实这在我们来看不是问题。”他对《环球企业家》表示，“本质上，无印良品提供的是一个生活提案。”

　　“说服力工程”

　　为体现品牌内涵，从服装到生活杂货，无印良品的店面极尽日式，一丝不苟。

　　在中国店面里处在主打位置的“时装百货部”，一眼望去是一派黑白灰蓝调，尤以被称为“利休灰”的日本传统灰色为主，衣物均严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则，简单搭配，不会迎合任何流行要素。而日本人重视收纳的生活方式也在“生活杂货部”中加强体现，毛巾、碗碟等各种小物分格分栏整齐叠放，沙发、床铺等大型家具错落摆开，无一不是“无印良品”式生活的范本，就连店内的背景音乐都由无印良品总部特制：轻快、明亮、不温不火。

　　在“视觉商品企划”部（简称VMD）中国员工蒋海业看来，无印良品看似无欲无求的店铺，是一套充满着引导与互动的“说服力工程”。

　　无印良品为视觉宣传特设的VMD主要有两个职能：一是平日店铺陈列的规范化工作；二是创意活动策划。基本上，无印良品每月都会有季节性的推广和主题活动，如11月的旅游节、12月的圣诞节等，全球一致。

　　“一旦有新品和新主题推出，日本VMD方面会做出一套‘标准视觉样板’发到世界各地。”蒋海业告诉《环球企业家》，“有时是关于商品摆放模式的说明，有时是主题与相关商品的搭配。”而蒋海业及其团队则会将此样板做成中文说明与图例发到每个中国店铺，由各店长与各部门的担当完成后，回发指定角度的若干照片给VMD小组进行把控与审核。

　　每逢开店开张都是日本VMD与本土团队合作与交接最紧密的时刻，2009年的中国尤其如是。所有的VMD都必须要到场，日本VMD则在开店前三天到达中国进行最后指点。而事实上，他们在抵达中国前通常胸有成竹——新店的店面作业图早在两个月前完成，由其根据中国方面提供的店面基本情况做出计划和图例，亲赴中国的主要目的是针对“无印”和“日式”风格进行准确微调。

　　中国开张新店的频密令VMD的工作目不暇接——由于各家店的店铺结构和主要消费人群均不相同，所用的道具和呈现的风格也对此有针对性的视觉设计。靠近大学区的上海五角场店由于学生群体集中，VMD特地在靠墙货架顶端设置了方框，框内是半身模特服装搭配的展示，作为一种潜移默化的“时装教育”。而杭州店的U型结构则让无印良品充分发挥了其店面环境空旷、优雅、通透的优势。“在店外即可看到店内效果，让人想要进来一探究竟。”蒋海业说。

　　由于无印良品服装在中国的销售权重较大，日本VMD对此更费心力。“服装搭配一定是日本方面把关的。”蒋海业坦承，“有时候我们自己在模特身上的搭配还是比较中国，他们会灌输更多的日式风格来调整。”

　　与注重搭配效果展示的“服装百货部”相比，“生活杂货部”则着重给人整齐饱满之感。

　　“无印良品的陈列之所以会如此舒服，是因为每一个细节都有其道理。”蒋海业对无印良品在视觉上的一套策划理念心悦诚服。

　　简言之，无印良品对商品陈列上的要求是八个字：由浅入深，由小到大。这契合的是人类从左到右的视线巡视习惯——若不如此摆放，人眼极易忽略浅色与小型的商品。除了舒适整洁，无印良品考虑的更是，一个全面的视觉效果和感受，绝不遗漏任何商品。

　　“商品驱动”是无印良品将在中国继店铺“视觉教育”后的重头戏。73种包括休闲椅、沙发、抑制颈刺痛的高领毛衣在内的各类战略性商品将作为重点发售，日本的商品管理系统也将在2010年春天引进，目的是通过日本总部的一元化管理，实现中国店铺和日本国内店铺的同水准运营和商品供给，共有种类和季节性商品的调配将进一步固定化。

　　“无印良品的产品是需要展示的，像美术品和艺术品一样地去展示。”金井政明说，“我们一直在加强商品陈列和宣传方面的一些改进，要作更纯真、更贴切的表达。”

　　隐匿的世界

　　金井政明对无印良品产品的自信并非空穴来风。

　　无印良品在商品开发上有一套挖掘消费者“隐型需求”的办法，主要渠道是主题性的网络方案征集，以及登门拜访消费者以深入观察、交流其日常生活需求。前者曾给无印良品带来著名产品“懒人沙发”，创造了8万个的销售热潮。在日本，良品计画每月要收集6000件顾客情报：互联网网页500件、顾客中心收到的信件与电话1500件、附在商品目录中的明信片1000件、信息联系卡3000件。

　　“我们不想用强加于人的方式说服消费者，而是试图站在消费者的角度，建立对话。”加藤隆志说。

　　他最喜欢的一款产品是浴室换装瓶，正是无印良品内部设计师去到一个独居日本学生家中体验生活后的发现。“一般的家庭生活环境对我们的设计考察是特别重要的。”他说，而每年无印良品在日本考察和访问的消费者超过300家，不仅是挖掘生活中的需要以开发新产品，也是收集已有产品的使用反馈。

　　2003年开始的“World MUJI”和“Found MUJI”项目亦是无印良品其它品牌难以比肩的优势。“World MUJI”集合了包括时装设计师山本耀司、产品设计师深泽直人、意大利设计师Enzo Mari、英国设计师Sam Hecht等在内的全球名知设计师，以大师眼光设计出合乎“无印”理念的产品，并匿名发售。而“Found MＵJI”则是由无印良品自己的商品企划部主导，由员工走访全球、收集世界各地的生活需求为设计灵感，结合当地特色开发出新产品，如法国的耐热餐具、日本的骨瓷餐具，以及由印度棉制成的抱枕、坐垫套等纺织品。

　　以上种种正在中国谨慎移植。

　　“我们日本专门有一个部门是‘听听顾客的声音’，今后一段时间我们有可能自己在中国这边会做一个，在中日之间进行交流，给予反馈。”松崎晓表示。比这个更确凿的，是第四次“MUJI展”将于2010年5月在杭州举行，这个世界性的展览此前三次均在米兰和东京。除了“World MUJI”项目的24位世界知名设计师，无印良品正在寻求符合“无印”理念的中国设计师参与其中，可视作无印寻求中国设计的试水。在此之前，无印良品已经在中国员工层面打下了坚实基础。

　　“其实我也是在无印良品工作后才知道，无印良品看似简单，但深入挖掘是‘有料’的。”唐峰说。这个年轻小伙子在2008年去往日本接受培训，整整两层分门别类的产品展示令他震惊，每一个区域均有专业讲解员为员工进一步解读产品特性，一款“无论怎么翻身都能根据身体原理的设计将人体包裹得很好”的被子给唐峰留下了深刻印象。回国后，他便要求每一个部门的负责人必须对管辖区域内的每件商品有精当的解读，“守住产品，是对商品也是对消费者负责。”

　　于是，在尚没有顾客资料档案、亦没有登门拜访和网络征集方案的中国，唐峰和李名蕊等店长却均有“经常会向我们提建议”的熟客资源。他们可能并未意识到，正是自己的努力让无印良品开始正视中国这个制造了82%Muji产品的生产基地。

　　的确，倡导极简主义生活方式的关键，在于直指人心的中国式传承。

　　“和成本相比，我们有更重要的东西要在乎。我们一直在追求的是：什么叫做良品？怎么样支持良品？”金井政明对《环球企业家》说，“这个问题我们从创业之初就开始追求它的答案，现在希望跟中国一起去努力面对。”

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