在当今全球经济一体化的新形势下，面对中国从家具大国走向家具强国的挑战，在经济学术界，对家具生产企业是坚持多元化经营还是坚持专业化经营这一焦点问题的争论一直在唇枪舌战的进行着，双方引经据典，各执己见，据理力争，一时倒也难分高下，在这样的氛围里，倒是让生产企业的老板们有些雾里看花，莫衷一是，如果将“看好一群小鸡”比喻为企业的多元化经营，将“养好一只母鸡”比喻为企业的专业化经营，那么，在现阶段，作为一个家具生产企业，是选择多元化经营，还是选择专业化经营呢？

    多元化经营又称多样化经营，是企业为了获取更多的利益，或通过吸收、合并其他行业的企业，或者丰富产品组合结构的一种经营模式，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长性扩张行为。80年代末至90年代，中国的市场属卖方市场，具有巨大的潜力和发展空间，那时的市场只要敢想敢干就成，因此，只要企业有一定的经济势力，有一定的技术和人才，实行多元化经营，就有利于企业的迅速发展和壮大。前些年，一些有势力的企业也纷纷加入多元化经营的行列。实行多元化经营，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方。但是，随着市场经济的不断规范，特别是在家具市场已趋饱和、竞争日益激烈的前提下，我的看法是，做为中国软体家具生产的领军企业，烟台吉斯家具集团有限公司就要在做大、做强、做专、做精上下功夫，走专业化生产的道路。这个结论，不是一时的心血来潮，它来源于我们20年发展历程中的经验教训，来源于企业的发展战略。

    吉斯家具集团创业于1988年，创业初期，也经历了艰辛的发展历程。随着企业一步步壮大，在90年代，我们也曾尝试走多元化发展的道路，并尝到了一些甜头。但是，随着市场形势的变化和企业的逐步发展，我们对多元化经营的弊端也逐步有了一个比较清醒的认识：
   一是容易将企业拖入债务陷阱，在计划经济时期，有产品就有市场，企业可以通过增加产品轻易获取利润，而在市场竞争日益激烈的今天，任何产品要想在市场上站稳脚跟，并获取利润，生产者都必须将生产成本降至社会平均成本之下，这就要求必须达到一定的生产规模，否则，不论企业的管理水平多高，都不可能赢利，因此，只有把主业做大，才能做强，而企业一旦选择了多元化经营之路，就需要对所经营的每一个产品扩大产量，以求达到经济规模，这就意味着需要大量的资金投入，而要靠企业自身的势力是难以完成的，这就必然迫使企业负债，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。
   二是多元化生产容易导致资金利润率下降。随着社会主义市场经济体制的逐步建立，市场配置资源的基础性作用更加明显，市场竞争的结果，导致了平均利润率的产生，这时，各个行业都将获取平均利润，而多元化经营由于人财物的分散使用，迫使领导者精力分散，使企业的每个产品相对于专业化程度较高的企业趋于落后和被动的地位，从而在竞争中丧失后劲。
   三是多元化使保持品牌信誉的难度加大。多元化经营可以让多个产品使用同一品牌，能够扩大企业的声势，在一定程度上也节约了产品宣传推广的费用。但随之而来一个不可避免的问题就是极易出现“一颗老鼠屎，坏了一锅粥”的现象。同时，由于产品线过多，也容易出现产品质量上的漏洞。可想而知，要做到每一种产品的质量都无懈可击，难度是非常大的。前些年，一些企业老总对企业的多元化经营可谓情有独钟，有的甚至达到了痴迷的程度。经营的领域要多元化，产品要多元化，资产的分布要多元化等等，不一而足，似乎只有多元化才能使企业增加收益，减少风险，他们信奉的信条就是“不能把鸡蛋放在一个篮子里”，从结果看，其中也不乏成功的事例。但是近年来，我们会常常看到这样一种现象：一个企业本来经营的很好，但偏偏碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者，放着好好的具有一定优势的主业不做，偏偏去涉足其它的领域。有了工业，又想做商业，有了实业，又想搞金融，“得陇望蜀”，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理越来越乱，到头来变成了一个四不像。更有甚者，今天刚吃蛇，明天就想吞象，盲目扩张，到最后，一招失误，资不抵债。这样的例子不胜枚举，像韩国的大宇公司，大宇公司仅用了32年的时间，就发展成韩国第二大产业集团，拥有650亿美元的资产，然而，这颗耀眼的明星在99年7月开始陨落。诚然，亚洲金融危机是大宇神话破灭的导火索，但事情发展到今天，大家已清楚地看到，它的真正危机来源于债台高筑，大举扩张。早在90年代，大宇就提出了自己的扩张战略––世界化经营。于是四处出击，开始了全球性大收购，鲸吞了许多发展中国家的不良企业，在其扩张高峰时，曾创下每三天接管一家企业的纪录，要收购那么多的企业，就需要大量资金，而钱从何来，于是就大肆举债。至98年，大宇的债务已攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大。当银行受到金融风暴冲击，要回收贷款，大宇就陷入了绝境。因此，企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注一个行业，“把鸡蛋放在一个篮子里”应该比多元化经营更有优势。为什么这样讲呢，我考虑主要基于以下几方面原因：

    第一，一个人的精力是有限的，其才能也往往体现在某一个方面。在知识量以指数、函数增长的今天，不可能出现博古通今的全才，“样样通”的结局往往也是“样样松”，作为一个企业也是这样，随着社会和科学技术的快速发展，企业的专业化分工越来越细，而企业的资源又是有限的，什么事都想干，什么钱都要赚，最后的结局恐怕就是竹篮打水一场空。

    第二，在一个你所了解的领域扩张总比再去开拓一个新的领域风险要小，作为一个企业和企业的领导者，对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况肯定比对其它行业更了解，更熟悉，除非企业所从事的是一个夕阳产业，不得不进行战略调整，否则，就没有理由再另外去铺摊子。

    第三，过去，我们的家具企业都热衷于搞“小而全”、“大而全”，即搞横向发展，看别人搞这个项目赚钱，他也跟风做，什么生意都想揽在手里，这样的企业实际是长不大的，更谈不上强壮。因为这是小农经济思想的典型代表，无怪乎中国家具行业中98％以上的企业都是这种类型的小企业。反之，那些坚持“专而精”、“大而专”的企业，紧紧把握住自身的优势，在纵向发展上做文章，大力发展连锁经营，使企业能在激烈的市场竞争中冲出重围，迅速而健康地发展。我们欣喜地看到，中国家具行业已有这样的明星在冉冉升起。

    第四，从目前的状况看，越来越多的企业倾向于专业化经营，尤其是WTO设立并运行后，小到一个企业大到一个国家都在寻求自身的比较优势，而不是面面俱到，这就像地上撒了稀稀拉拉的钱，你要先去捡那些距离最近的，因为你比较有优势，如果你先去拾那些距离比较远的，你就可能空手而归，一无所获。道理很简单，距你远就意味着距别人近，你就处于明显的劣势，经营企业也是同样道理，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器，看见别人房地产赢利，又去搞房地产，最后必然迷失经营的方向。一个最雄辩的事实就是：从历史上讲，那些生存下来的百年老店，全部是既不断进行战略调整和业务重组，但又不偏离主营行业的企业。

    诚然，企业的经营领域是单一的还是多元的，应当讲难有孰好孰坏之分，并无一定之规，我之所以提出上述观点，主要是基于吉斯集团自身的考虑。进入90年代中后期，吉斯沐浴着改革开放的春风，也驶入了经济发展的快车道。在这种情势之下，“做大做强”是我们的既定目标，更是企业的发展战略，但如何“做大做强”，我陷入了深深的思考，“多元化”还是“专业化”？对这个问题的认识也在脑子里不停地转换。最后，通过缜密的市场调查，结合企业的实际，我得出的结论就是：要“做大做强”，就要“做专做精”，这就是企业的生存之路，更是企业健康、快速的发展之路。于是，我们就紧紧围绕我们的主导产品“吉斯”牌沙发、床垫做文章，在此期间，在我们当地也兴起了房地产热、海产品养殖热、淘金开矿热等，一股股热浪扑面而来，但我们不为所动，专心致志做我们的软体家具，结果是，我们品牌的知名度越来越高了，市场的占有率提高了，企业的规模扩大了，现在已形成固定资产3亿元，员工2000余人，占地面积40万平方米的现代化软体家具生产企业，综合势力已跻身全国同行业三甲之列。这期间，我们新上了海绵、人造板等项目，也完全是出于保护我们主导产品的考虑，因为，我们生产的海绵和人造板完全是环保型的，它从根本上保证了我们主导产品沙发和床垫的质量，为我们缔造健康睡眠之家和健康温馨之家奠定了坚实的基础。作为企业的下步目标，就是要在“专”和“精”上下功夫，为广大消费者提供做工精细、优质环保的产品。