虽然在东京总部发生了很多组织上的变化，但在中国过去一年索尼的组织架构并没有发生什么变化。我们面对顾客还是一个统一的索尼形象，“同一个索尼”，在中国是很重要的形象信息

　　液晶电视曾经是不赚钱的产品，但这已经成为过去，索尼中国的电视业务在过去一年是赢利的。现在中国贡献的利润净额是全世界最高的，比美国欧洲国家都高，这都是运营改善的一个结果

　　如果现在完全没有工厂，我个人觉得索尼没有这样的勇气。因为我们可以通过生产过程来改进设计、提高产品功能，可以学到很多，这是很宝贵的经验

　　1月20日，索尼（中国）在上海发布了今年春季11大系列26款液晶电视新品，其中既包括高端的LED背光新品、4倍速驱动HX和高清EX系列，还推出了入门级BX产品，该系列的32英寸电视市场价格低至3000元以下。

　　“低价”对于“从来不打价格战”的索尼来说，一直是个敏感词汇。索尼（中国）总裁永田晴康上任3年来极少接受媒体采访，去年4月他接受《商务周刊》采访时的主要话题也是澄清市场上关于索尼打价格战的质疑。“我希望人们亲眼去市场上看一下，负责销售的同事经常对我们说，是否能把价格再降一些，否则不好销售，但索尼电视的平均价格还是市场上最高的。”当时他对本刊说。

　　而现在永田晴康表示，今年索尼将强化入门级液晶电视的推广力度，包括开拓中国的三、四级市场。他再次强调，索尼不会陷入价格战，只是通过缩小与其他品牌的价格差以提高市场份额，“比如以前我们的电视是4500元，别的牌子是3000元，1500元的差距太大了。现在我们3000元，别人2000元，虽然还是50%的差距，但绝对差额缩小了，部分消费者可以接受。”

　　同时他也指出，索尼之所以有能力推出入门级产品，并且未来还将推出更多，是得益于去年一年索尼在中国的运营效率的提升。“去年是索尼（中国）卧薪尝胆的一年。”他说。

　　在永田晴康上任的第三个年头——2009年，由于电视产品的价格竞争力偏弱，为保证赢利水平，索尼失去了部分市场份额。同时，索尼全球在经济危机的冲击下业绩表现不佳，2008财年索尼净亏损10.1亿美元，市值也跌到主要竞争对手三星的1/3（三星2009年前9个月的净利润达到60.8亿美元）。在此背景下，索尼于2009年4月宣布在全球范围内调整公司业务和组织架构，重新组建网络化产品与服务集团、消费产品集团，以及成立共通软件与技术平台、生产物流采购平台，为两大业务集团的供应链提供最大化的效率。以销售和生产职能为主的索尼（中国）在这场重组中，组织架构并未发生大的变化，但永田晴康发现自经济危机和组织重组之后，索尼（中国）和东京总部沟通时明显感到了变化。“以前由于中国市场的发展是很明显的，我们在中国的投资建议基本上总部都会同意，即使总部有节约费用的压力。”他说，“但去年以来，我们的投资申请要花很长时间去研究，总部有时不接受或要求我们慎重考虑，尤其广告费用方面很受影响。”

　　与此同时，电子行业的其他企业在中国的投资力度并没有降低，有的还提高了广告费用。因此除数码相机外，索尼在中国市场的份额有所下滑，这也是索尼“意料之中的结果”。“因为我们的价格没有竞争力，数量方面我们没有追求较大的份额。”永田晴康说，2009年初索尼（中国）定的目标是全年销售额与2008年持平，但实际上2009年还是获得了两位数的增长，因此索尼（中国）超额完成了目标。

　　“更重要的是，索尼（中国）在过去一年的经济危机中完成了自新。”永田晴康表示，经济危机开始以后他就马上决定改善运营效率，“份额减少一些没关系，我们需要这样的变化”。2009年索尼（中国）取得的重大进展就是供应链管理系统的改善，目前索尼（中国）可以实时监控经销商的库存，当周生产当周销售的产品，市场上的库存水平已降至1%左右，不到以前的1/2，这对其资金周转贡献非常大。

　　“把所需要的产品、在所需要的时间、放到所需要的地点，我们在这方面的精确度有了很大提高。”永田晴康说。

　　除此之外，索尼还通过采购更多全球共通的电视基板等部件，实施BPR（业务流程再造）项目梳理流程，降低人力和物力成本。经过这卧薪尝胆的一年，索尼（中国）内部的运作效率和销售成本都得以优化，据悉现在索尼（中国）贡献的利润净额是索尼集团内部最高的。永田晴康说：“运营改善方面，我们可以作别的索尼公司的楷模。”

　　销售额获得两位数增长，利润净额全球居首，使得索尼（中国）在总部的地位和话语权得到提升。2010年，索尼将再次增加对经济明显复苏的中国市场的投入，这一切也使得永田晴康信心爆棚，他预计今年索尼在中国的市场份额将会大幅回升。“我非常非常有信心。”他对《商务周刊》说，“经济危机对我们来说是一个好机会，我们应该感谢这场危机。”

　　《商务周刊》：去年索尼全球重组为网络化产品与服务集团、消费产品集团两大集团，这一重组为中国区带来了什么变化？是否也进行了相应的重组？

　　永田晴康：去年东京总部提出划分为两大业务集团，探索新的商业模式。但在中国我一直强调，索尼中国的文化是“以顾客需求为中心”，所以我们要对应顾客的需求来安排我们的组织架构，必须有一个统一的架构来面对顾客。虽然在东京总部发生了很多组织上的变化，但在中国过去一年索尼的组织架构并没有发生什么变化。我们面对顾客还是一个统一的索尼形象，我们也经常提供各产品线的整体体验和解决方案。统一的索尼，同一个索尼，在中国是很重要的形象信息。总部的组织重组是为了开发新产品，美国和欧洲总部开发产品的机构改变了，但中国的主要工作是销售和生产，这部分并没有发生变化。中国有一些软件开发人才，但主要是IT系统开发的，还不是直接的产品设计部门。

　　索尼其实是一个经常进行组织变化的公司，比如电视和音频产品曾经属于一个集团。但去年的这次调整是历史上最大的，对产品的研发、生产也产生了深远的影响。对于索尼（中国）这样在一线接触消费者的公司来说，我们还是要以一个整体的形象去更好的服务消费者。

　　《商务周刊》：那么总部重组之后，中国区和总部的对接和沟通有哪些变化？

　　永田晴康：总部的集团调整对我们会产生一些影响，比如公司产品设计的职能更多地集中在总部，所以原来在中国的一些相关工作也会汇报到总部，但整体上这方面的影响可以忽略不计。其实变化不是从重组开始，而是从去年年初的经济危机开始。去年我们面临非常困难的一段时间，比如说以前中国市场的发展和经济成长是很明显的，所以我们在中国的投资建议基本上总部都会同意，即使整个集团还是有节约费用的压力。但去年以来，有时候我们的投资申请会花大量时间去研究，有时候总部不接受或要求我们慎重考虑，尤其广告费用方面很受影响。但是看起来电子行业在中国的投资力度没有降低，佳能还提高了广告费用，这方面我们有点吃亏了。

　　我们对中国市场的投入在2010年增长了，因为我们说服了东京。我们中国区销售额的增长是两位数的，其他市场还面临着很困难的情况。新增投入主要是在广告投入和维修网络方面，因为我们要进入第三、四级市场的话，售后服务肯定是要投入的。

　　《商务周刊》：去年索尼在中国的市场份额有所降低，原因有哪些？

　　永田晴康：去年中低端彩电业务我们失掉了一些市场份额，但数码相机市场份额还是增长的，46英寸以上的中高端电视市场我们达到了第一，尤其是2倍速、4倍速产品上我们的份额非常高。中低端丢掉份额也是计划中的事情，因为我们的产品没有价格竞争力，要卖更多数量的话肯定会亏本，因为那样肯定要多铺货，产生很大的库存。在电视市场的激烈竞争下，一个品牌降价会引发其他品牌跟进，这种降价的轮回不断发生，这是不可避免的态势。比如我们的32英寸电视曾经卖到4500元左右，而有的国内厂商和韩国品牌卖3000元，我们的价格比他们高50%左右。

　　但是我们2009年初定的目标都已经实现，当时定的目标是数量方面与2008年基本一样，实际上我们还有一定的增长。2010年我们的份额肯定会提高，今年我们推出了普及型产品，以缩短和竞争对手在价格上的差距。我们的32英寸电视销售非常好，最新的数据显示，元旦期间在大城市我们是第一二名。虽然几大厂商也在降价，但以前1500元的差距太大了，现在我们卖3000元，别人卖2000元，1000元的差距还是50%的差距，但绝对差额缩小了，部分消费者可以接受。

　　《商务周刊》：除了总部的投入，您对于2010年市场份额增长的信心还来自于哪里？您预计会增长多少？

　　永田晴康：具体数字不好说，但我非常非常有信心，因为现在公司内部的运作方式与别的企业有很大的区别，我们的销售成本更低，效率更高。拿库存管理来说，有的公司为了达到每个月的销售目标，不断推货、压货。而我们不要过高的库存。如果库存水平高的渠道要货，我们反而不给他们，这是我从过去市场里学到的，太多的库存需要大量费用。目前我们在市场上的库存水平为1%左右，是一年前的一半以下，这对资金周转贡献非常大。

　　去年对我们来说是卧薪尝胆的一年，正是通过这一年的努力，在供应链管理上得到了很大程度的改善。大家今天看到我们发布的新品，其产品技术、设计、质量、价格上都非常具有竞争力，也是得益于我们去年一年所做的工作，我相信2010年市场份额会有很大的提升。对索尼来说，美国是最大市场，日本是第二大市场，日本政府推出经济危机刺激政策，去年我们在日本的业务做得还不错，中国暂时处在第三。在欧美市场可能索尼还面临严峻挑战，而中国市场通过运营效率的提高已经取得了很好的成绩。液晶电视曾经是不赚钱的产品，但这已经成为过去，索尼中国的电视业务在过去一年是赢利的。现在中国贡献的利润净额是全世界最高的，比美国和欧洲都高，这都是运营改善的一个结果。这方面可以做别的索尼地区分部的楷模。

　　《商务周刊》：您从何时开始着力改善运营效率，具体做了哪些事情？索尼曾提出在内部实施BPR（业务流程再造）项目，能否举例介绍一下这方面的进展。

　　永田晴康：经济危机开始以后我们就马上决定这么做。份额减少一些没关系，我们需要这样的变化。过去一年里索尼中国取得的一个重大进展就是供应链管理系统有很大的改善。以前我们的系统是经销商需要多少产品，我们就生产多少。但由于通常销售与预期都有一定差距，这样就会产生库存，处理库存就要降价，就会影响到利润水平。我们过去一年取得的一个很大成绩就是把所需要的产品，在所需要的时间，放到所需要的地点，这方面的精确度有了很大提高，现在我们一周之内卖的产品可以在一周之内生产出来。我们也采取了一些其他手段，比如使用全球共通的电视基板设计以及采用更多共通的部件，有效降低了我们的成本，提高了业务运营的效率。

　　BPR不是短期的项目，而是我们长期坚持的一个重要策略，希望通过BPR为员工发挥创造力提供一个环境。可能很多公司都有这样的情况，就是工作去年怎么做，今年按照惯例还这样做，很难进行改变。而去年的经济危机对我们来说是一个好机会，我们应该感谢这场危机，让我们有机会重新审视自己以前的工作方法是否有需要改变的地方。我们在中国提出BPR以后，至少有200个以上的项目从各个部门被提出来并得到实施。通过一系列的BPR项目，我们可以确定哪些工作对我们是最核心、最重要的，哪些业务可能不需要那么多人参与，而通过系统来完成，以此降低人力和物力成本。我在公司内部员工交流活动上经常提索尼的文化第一是创新，即要有新想法，挑战新任务，做别人不做的新事情；第二即便是做同样的事情，看看可不可以用新的办法来做。

　　《商务周刊》：索尼正实行“轻资产”战略，去年9月索尼把北美的最后一个液晶工厂卖给了鸿海，索尼在中国是否也会加紧进行“轻资产化 ”？

　　永田晴康：关于生产战略，电子产品的生产已经发生了许多变化，我们传统的好的做法要保留，同时利用新的想法来改革我们的做法。“轻资产”是我们的一个关键词。苹果公司并没有自己的工厂，大多数手机和笔记本电脑厂商也是如此，可能只有1/3左右是自己工厂生产的。索尼的数码相机、笔记本和Play Station游戏机的部分生产也已经外包生产。但电视相对电脑和手机是比较旧的产品，对于索尼电视业务，我们需要由自己掌握核心生产部分，同时要和其他厂商合作去提高效率。如果我们做比别人做得好，当然我们自己做。在美国，我们的伙伴是生产方面的专家，我们可以利用他们的经验和管理技术压缩固定费用。但目前在中国还没有这样做，因为没人比我们做得更好，将来有可能外包。

　　目前我们的电视生产外包比例很小，2007年和2008年各有一个37英寸型号，因为其液晶面板是从外面购买，所以让第三方组装。如果现在完全没有工厂，我个人觉得索尼没有这样的勇气。因为我们可以通过生产过程来改进设计、提高产品功能，可以学到很多，这是很宝贵的经验。