协同硬件与内容、打破部门隔阂、引领最新趋势——索尼漫长而痛苦的自我革新之路，或因对3D的重注而出现转机。

　　一位特殊的客人造访了索尼今年在拉斯维加斯国际消费电子展(CES)上的展位，他就是三星集团前会长李健熙。

　　这是李自2008年4月宣布退出三星集团经营一线后，首次在公开场合露面。在索尼精心布置的3D电视展区，李健熙戴上3D眼镜感受了其最新3D技术，当然，他也参观了松下和LG等同行的展位。对于CES上大热的3D电视，李健熙在体验后的评价是，3D眼镜的镜腿应当能支撑起整个眼镜，为了给佩戴者提供最舒适的感觉，应该是最柔软灵活的部分。

　　李健熙的言论不仅于此。这位身家在30亿美元左右的韩国企业家在被问到参观完索尼和松下展位后的感想时，表示毫不畏惧它们，但要对其保持高度关注。他认为三星在基础和设计方面都领先，日本很难在韩国保持领先的领域反超。

　　没有比这段插曲更能说明索尼现在的境遇及其对将来的赌注所在。

　　索尼曾是消费电子领域最叱咤风云的潮流引领者，至今人们仍津津乐道于它在1979年创造、在1980和1990年代盛极一时的随身听，及21世纪初其Play Station 2在电视游戏领域的独领风骚。但这些划时代的产品并不是每隔10年就能出现一次，在数字时代，索尼越拉越长的战线正在不同角度受到强大对手的挑战——苹果的iPod是MP3的王者，三星和LG的平板电视比BRAVIA系列卖得更好，亚马逊的Kindle是电子书阅读器真正的里程碑。

　　“有些(错过机会的)事情是会发生，现在我们在奋力追赶。电子产业的本质就是每家公司都在相互追赶。成功就像一个幽灵。”2009年12月初，时隔3年重访中国的索尼董事长兼CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)在北京表示。

　　斯金格必须抓住这个幽灵。截至2009年3月的2008财年，索尼出现创纪录的2278亿日元亏损，这是其14年来出现的首次营业亏损。尽管2009财年的营收因经济复苏大幅好转，索尼仍预计将出现600亿日元亏损。6年半前，索尼千亿日元级别的季度营业亏损曾引起以高科技股为主的日本股市行情下跌，即所谓的“索尼震荡”，但现在，索尼已失去这种影响力，这是比财务亏损更可怕的黑洞。

　　现在，斯金格遇到自2005年掌舵索尼以来最好的翻身机会——3D。这是世界从模拟进入数字时代，继高清后的又一次全面升级，二维世界的成败将成过往。无论索尼电视如何出色，三星的价格总能低上10%至20%?李健熙认为索尼永远无法在三星已成为霸主的平板电视中反超?那就在三维世界中重新起跑。

　　事实上，没有哪家公司比索尼在3D上利害关系更大，它是目前唯一能提供完整3D体验的消费电子巨头，产品涵盖3D内容从拍摄到播放的各个环节。从索尼影视娱乐公司(Sony Pictures Entertainment, Inc.)、BRAVIA电视、蓝光播放器和光盘、数字投影机、VAIO笔记本、PS3游戏主机、Cyber-shot照相机到各种摄像机，索尼原显分散的业务线在3D的统领下成为层次分明的整体。

　　不用等到CES，在2009年9月的柏林国际电子消费展(IFA)上，斯金格就已经表示索尼已准备好领导3D革命：“很清楚，3D即将进入大众市场。火车已在轨道上，而索尼已准备好把它开回家。”

　　除了隐喻，还有更切实的数字。按其时间表，到2012财年，索尼3D电视、3D播放器、3D游戏主机等3D相关产品的收入将达1万亿日元(约合114亿美元)，每年售出的电视至少有1/3配备3D功能，同时抢占全球20%的液晶电视市场。在索尼业绩最好的2007财年，其总销售额为887亿美元。

　　全力3D

　　索尼在3D上下重注始于一年多前。

　　2008年8月底，斯金格把索尼最重要的高管都聚集到东京索尼博物馆边上的一栋楼里。在那里，他坚定地要求公司更加激进，并将全部资源投入3D。

　　据在场高管表示，当时在索尼负责电子业务的总裁中钵良治态度谨慎，他认为在匆忙进入3D市场前，需要考察多种不同的3D技术和涉及到的知识产权。这种差异并不奇怪，工程师出身的中钵天性谨慎，而斯金格曾是易激动的记者，二者经常出现分歧，但这一次，斯金格绝不让步，因为索尼在3D上的进度已落后于人。

　　其时，松下率先在研发高清3D电视，其主导的等离子屏幕比索尼主导的液晶屏幕在处理复杂3D图像上更简单也更快捷。几周后，松下在一次会议上展出了一台尺寸惊人的高清等离子3D电视原型，这对斯金格触动很大，他将那次会议称为索尼的“警钟”。因此在8月的那次会议上，斯金格成立了一个3D工作组，一些高管和电子、电影部门的员工都参与其中。

　　被斯金格选为这个新的3D战略组领导者的岛津彰当时也颇有顾虑。在全球经济摇摇欲坠的时刻做出如此激进的决策需要勇气，他无法确信索尼能在这个新举动上大举投资并坚持下去。就在几周后，雷曼兄弟的轰然倒塌将整个世界拖入黑暗和恐慌。

　　全球金融危机极大创伤了索尼的电子业务，虽然斯金格及时采取了裁员和关闭工厂的应对措施，索尼仍出现14年来的首次亏损财年。

　　2009年2月，索尼宣布重大重组方案和新的管理团队，斯金格在担任董事长和CEO的同时，取代中钵出任集团总裁。索尼核心业务被重组为负责“开发支撑索尼未来的产品”的网络化产品与服务集团(NPSG)，以及通关传统核心业务的消费产品集团(CPDG)，前者由负责PS业务的平井一夫和负责过VAIO业务的铃木国正领导，后者由负责过索尼爱立信手机业务的吉冈浩和现负责VAIO业务的石田佳久领导。

　　至此，斯金格获得对索尼的完整控制权，那4人被他称为“四个火枪手”(the Four Musketeers)。

　　为加速3D市场化，索尼改变了习惯使用自己开发技术的旧例，与一个外部供应商达成了由对方提供3D电视中某种关键元件的授权协议，同时与在《阿凡达》中提供3D技术而一举成名的美国RealD公司，在与3D电视配套的主动式快门眼镜及3D电视广播压缩技术方面合作。在过去，索尼几乎不可能与RealD这样偏门的专业公司合作，因为它的技术不是在索尼发明的。但斯金格明智地指出，迅速进入市场比自己发明生产所有东西更重要。2009年CES上，他指出消费者期待某一厂商的设备能与其它厂商的服务兼容，因此希望电子厂商的产品都能支持开放标准，这让很多人大为吃惊。

　　索尼影视的高管每个月都要从洛杉矶飞到东京，告诉总部好莱坞的电影人如何使用3D技术。通过这些讨论，索尼的电子工程师不停调整其3D电视以改进图像质量和色彩，这些知识也有助于改进索尼用于专业拍摄的摄像机和编辑设备。

　　目前担任索尼3D及蓝光项目管理部门部门长的岛津彰表示，对高品质的追求使索尼在技术上选择了成像更为清晰的帧顺序显示法(frame sequential method)和主动式快门眼镜(active shutter glasses)，并通过索尼专有的240Hz/ 200Hz的高帧频技术实现全高清3D。岛津彰表示，根据索尼的调查，80%在BRAVIA样机上看过3D内容的人都希望家里也能有一台这样的3D电视。

　　就在索尼工程师忙于解决3D技术上的难题，高管们同时寻觅在索尼内部将不同业务通过3D结合起来的机会——比如将《美食从天而降》(Cloudy With a Chance of Meatballs)这样的索尼3D电影直接发送到索尼的电视上——时，他们的CEO斯金格正忙于宣传。

　　作为拥有纽约扬基队和巨人队季票的体育迷，斯金格认为体育将是应用3D的绝佳之处。目前，索尼答应成为迪士尼旗下体育频道ESPN在2010年6月开播的3D频道的官方赞助商，这个频道今年将转播至少85场3D体育比赛，包括夏天的世界杯。同时，索尼与国际足联(FIFA)达成协议，25场以上的比赛会使用索尼的3D专业摄像机来拍摄，在世界各地销售索尼产品的零售店和索尼直营店都可观赏到3D世界杯电影的推广片段。索尼还与Discovery Communications和IMAX成立合资公司，在2011年开设利用其众多电影和电视节目内容的全天候3D频道。

　　国际高尔夫职业巡回赛(PGA Tour)是斯金格争取到的另一个重要合作伙伴。从2009年秋天起，他们就有规律地接到斯金格打来的电话，邀请认为3D技术尚未成熟的委员去索尼东京总部观看现场演示。经过几番努力，双方达成协议，这项赛事将在2010年进行3D拍摄，并在2011年开始播出3D比赛。

　　虽然索尼和斯金格为进入3D市场做了很多艰苦努力，遗憾的是错过了最佳宣传机会——《阿凡达》的上映。利用这部电影大作3D宣传的却是松下。松下与20世纪福克斯和Lightstorm娱乐在《阿凡达》的全球宣传上合作，用以宣传自己包括3D在内的众多视听产品。在2009年下半年，松下为宣传3D，还曾推出全高清3D家庭影院旅游车，在美国各地巡回宣传，以便让大众接触到真正的3D家庭影院。相比之下，虽然《阿凡达》的拍摄使用了索尼专门为之改造的摄像机，索尼借助《阿凡达》之处却少于松下。斯金格曾表示，索尼考虑过与《阿凡达》签订营销协议，但最终因为花费太多而放弃了。

　　现在，索尼表示，将举索尼影视等全集团之力推进3D业务。索尼影视将陆续推出支持3D影像的蓝光内容，同时，为培养3D影像制作人员，今年2月将于其所在的美国加利福尼亚州厂区内开设“索尼3D技术中心”(Sony 3D Technology Center)。

　　重新联线

　　索尼从不缺乏创新，缺乏的是对创新的商业化，而这种断层很大原因是因为索尼过去传封闭、守旧的做法和文化。

　　力推3D带来的革新气氛只是斯金格上任以来，竭力推动索尼转型的最新动作。在这个庞大复杂而传统的公司推进彻底的革命难度显而易见，因此，斯金格在2009年6月1日，任命乔治·贝利(George Bailey)出任高级副总裁和首席转型官(Chief Transformation Officer)。

　　贝利当前最重要的工作就是改造文化，他毫不讳言是旧文化让索尼行动迟缓——缓慢地推出产品、缓慢地作出决定、缓慢地创新。在这个瞬息万变的时代，等待和寻求全体共识机会成本异常高昂，索尼迫切需要转型——削减不必要成本、增强创新能力再次实现高增长、重返行业领导地位。每个月，贝利都会举行一次由斯金格、吉冈、平井和领导团队所有核心成员都参与的会议，同时与年轻的工程师和下一代领导成员定期会晤，并保持着自己在硅谷的所有人脉关系，以便获得好的观点。

　　加盟索尼前贝利在普华永道当过高级合伙人，在IMB管理其全球价值40亿美元的半导体业务，作为一名管理顾问，他以协助企业改革而著名。他曾协助诺基亚从手机终端厂商向互联网服务转型，惠普从技术型公司向解决方案供应商转型。

　　这样的转变正是索尼需要的。尽管斯金格的基本立场仍是“索尼首先是一家硬件公司”，但硬件制造的利润空间越来越低是不争的事实。数码产品很难凭性能差异化，却极易陷入价格战。事实上，液晶电视价格每年以20%至30%的速度下降，索尼电视业务目前无法摆脱亏损。如果网络服务带来的附加价值能阻止价格下滑，将极有可能成为索尼走向复苏的第一步。

　　2009年11月，索尼宣布将在2010年早期启动家电网络服务“索尼在线服务”(Sony Online Service，SOLS)，准备通过PlayStation Network (PSN)，让索尼各种消费电子产品的联动通过用户ID统一实现，使用户在不同产品上获得相同操作感，以及通过网络销售内容和服务，以建立起硬件产品出售后能继续获利的机制，并引导电视再次成为家庭娱乐中心。为此，索尼还跨部门设立了一个在各产品软件开发上实现信息共享的全公司性的组织，以及统管网络服务的新公司索尼网络娱乐(Sony Network Enterteinment)。

　　索尼对PSN寄望颇高。今后索尼大部分数码相机及电视等产品都会支持SOLS，其目标是在到2010财年90%的消费电子产品具备网络化和无线上网功能，2012财年力争仅凭此服务就实现3000亿日元的年销售额。截至2009年11月，PSN注册账号在全球已达3300万个，2009财年相关销售额预计将增至500亿日元，是上年的近3倍。

　　这已不是索尼第一次试图将其硬件与软件、内容联接起来。早在2000年，出井伸之就提出过将PC、电视、PS和手机通过互联网连结成数字娱乐平台，在其上推送索尼软件和内容的构想。2003年发生“索尼震荡”后，其经营方针也有以融合PS2及视听产品为目标的网络家电“PSX”，再后来还有类似的Bravia Link和Media Go。“我们之前没有这样的(融合)基础，但现在有了，互联网环境已经非常完善。我们以前有远见，但没有办法执行。从我1997年加入索尼，它就在说软硬‘协同’，现在终于可以实际演示出来。”斯金格对本刊记者表示。2010年2月，绝大多数主要电影公司将开始在北美使用PSN发送电影内容。

　　电视生产的水平分工和互联网服务对消费电子的渗透都在加强。以三星代表的在前者已经走到极致，索尼正在朝后者的方向发展。“一旦(硬件、软件和内容相连)的产业链形成后，我们就能获得多重利润。只做硬件利润有限，如果每个环节都能获利，我们就是成功的，可以和任何消费电子厂商竞争，甚至可以很美国厂商竞争。至少我把索尼带到了正确的道路上。”斯金格不无骄傲地表示。

　　不过，虽然大部分50岁左右及以下的索尼人坚定支持斯金格的变革，认为“我们别无选择”，变革永远不会获得所有人的肯定。因此，斯金格需要他的“四个火枪手”和“首席转型官”。当被本刊问到如何保证贝利有足够的权威和资源开展自己的工作的，斯金格极其豪迈地表示：“他为我工作。我是保护他的人，就像我也保护其他人。当他做一件很困难的事情时候，我必须保护他，因为做一个总要说‘不’的人是很难的。”

　　等斯金格成功推动索尼彻底放弃过去的孤立和对专有技术的过分偏好，重视消费者需求和竞争对手的走势，不再为了“和别人不一样”而“不一样”，这家比三星电子、苹果、微软和亚马逊历史都久远的公司，或许就到了重新变酷的时候。现在，他们需要开辟新疆界，3D就是那个机会。