随着市场竞争的日益激烈和科学技术的快速发展，企业的经营环境发生了很大的变化：市场的饱和、商品的生命周期缩短、商品的同质化现象、价格竞争的加剧、流通渠道的重组、IT技术的迅速发展、全球标准化的实施、个性化客户的登场等。这使得企业生存更加艰难，很难获得竞争优势和占领较大的市场份额，与此同时，消费者对生产商的要求也日益提高，这主要体现在两个方面：

　　一是希望厂商能提供为自己专门设计的定制商品或服务；二是希望定制的商品或服务能尽快送达自己的手中。在这种激烈的竞争条件下，企业的生存制胜的关键在于创新，创新包括科技创新、思想观念的创新、制度的创新、经营管理的创新等。以下我将从营销创新方面来探讨企业应该如何实施“一对一”营销。

　　“一对一”营销指的是企业以客户份额为中心，通过与每个客户的互动对话，与客户逐一建立持久、长远的“双赢”关系，为客户提供定制化的产品，从而使客户满意的过程。“一对一”营销的执行和控制是一个相当复杂的机制，它不仅意味着每个面对顾客的营销人员要时刻保持态度热情、反应灵敏，更主要和最根本的是它要求能识别、追踪、记录个体消费者的个性化需求并与其保持长期的互动关系，最终能提供个性化的产品或服务，并运用针对性的营销策略组合去满足其需求。所以，“一对一营销”的基础和核心是企业与顾客建立起一种新型的学习关系，即通过与顾客的一次次接触而不断增加对顾客的了解。利用学习关系，企业可以根据顾客提出的要求以及对顾客的了解，生产和提供完全符合单个顾客特定需要的顾客化产品或服务。

　　建立客户数据库

　　“销售未动，调查先行”，占有每一位顾客的详细资料对企业实施“一对一”营销来说相当关键。可以这样认为，没有理想的顾客个人资料就不可能实现“一对一”营销。这就意味着，营销者对顾客资料要有深入、细致的调查、了解，对于准备“一对一”营销的企业来讲，关键的一步就是能直接挖掘出一定数量的企业顾客，且至少大部分是具有较高价值的企业顾客，建立自己的顾客数据库，并与数据库中的每一位顾客建立良好关系，以最大限度地提高每位顾客的终身价值。为此，一方面，企业必须掌握包括顾客习惯、偏好在内的所有其它尽可能多的信息资料。企业可以将自己与顾客发生的每一次联系都记录下来，例如顾客购买的数量、价格、采购的条件、特定的需要、业余爱好、家庭成员的名字和生日等等；另一方面，企业必须从每一个接触层面、每一条能利用的沟通渠道、每一个活动场所及公司每一个部门和非竞争性企业收集来的资料中去认识和了解每一位特定的顾客。对于顾客的数据库，需要进行动态的更新，随着客观环境和顾客生命周期的改变，企业的顾客数据库也应该随之进行改变。

　　企业顾客差别化

　　“一对一”营销较之传统目标市场营销而言，已由注重产品差别化转向注重顾客差别化。对于顾客的差别化，一方面是不同的顾客代表不同的价值水平；另一方面是不同的顾客有不同的需求。因此，“一对一”营销认为，在充分掌握了企业顾客的信息资料并考虑了顾客价值的前提下，合理区分企业顾客之间的差别是重要的工作内容。通过客户数据库，对顾客进行分类：最有价值的顾客（MVC）；最具增长性的顾客（MGC）；负值顾客（BZC）。对于最有价值的顾客，我们要加强保持与其建立良好的关系，对于最具增长性的顾客，要采取发展的战略，对于负值顾客，应该将其排除在外。

　　企业定制化

　　定制化是指企业根据消费者个性化的需要而满足其需求的过程。实施“一对一”营销，企业的定制化行为是非常重要的。首先，需要对生产流程进行重组。在竞争激烈、消费需求多样化的今天，传统的大规模生产方式显得有点“力不从心”，企业急需对其生产流程进行重组，设计柔性化的生产线。如海尔通过网上下单，提供个性化服务定制冰箱、彩电等，为企业赢得了巨大的利润；合肥昌河汽车公司通过柔性化生产线为企业提供售后服务车、特种车等在业界获得了较大的知名度。通过将生产过程重新解剖，划分出相对独立的子过程，再进行重新组合，设计各种微型组件或微型程序，以较低的成本组装各种各样的产品以满足顾客的需求；其次，采用各种设计工具，根据顾客的具体要求，确定如何利用自己的生产能力，满足顾客的需要，即“一对一”营销最终实现的目标是为单个顾客定制一件实体产品，或围绕这件产品提供某些方面的定****务。比如在包装方面，针对不同的顾客实行不同的产品包装式样；在支付方式上，可采取网上支付、信用卡支付、电汇等；在服务方面，可以提供个性化的服务，如送货上门、星级服务、附加的服务等等；通过定制化行为，尽量减小顾客的购物成本和购后风险，提高顾客的满意度；与此同时，增强顾客的转移成本，提高顾客对企业产品的忠诚度。

　　由于“一对一”营销的实施是建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上，这就要求企业的营销部门、研究与开发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客需要所要达到的定制程度；研究与开发部门要对产品进行最有效的重新设计；制造与采购部门必须保证原材料的有效供应和生产的顺利进行；财务部门要及时提供生产成本状况与财务分析。通过对整个供应链的改造以及对企业生产流程的重组，使企业在成本和速度之间达到最优平衡，实现利润最大化，为企业的可持续发展奠定基础。