1980年，阿尔文•托夫勒出版了被后人称之为给几代人指明了未来方向的经典巨著《第三次浪潮》。书中，托夫勒将人类社会的发展划分为三个阶段：约一万年前开始的农业阶段，被托夫勒喻为人类社会发展的第一次浪潮；17世纪末开始的工业化阶段，被喻为第二次浪潮；而发始于上世纪50年代后期的信息化阶段，被喻为第三次浪潮。

    本文借用了托夫勒的比喻，因为在笔者看来，在中国家电20多年的发展历程中，真正具有典型意义的渠道模式只出现过三种，可喻之为家电业渠道模式的三次浪潮------长虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式，以及格力的渠道整合模式（本文中的渠道特指三级以下市场渠道，不包括对一、二级市场渠道的探讨）。

    任何渠道模式的出现都有其特定的产业环境背景，都是为了因应不同时期市场的基本矛盾而形成的。而随着市场的发展，当前新的市场基本矛盾的形成无疑将再一次地考验和追问着目前家电行业的各主流品牌：你是前瞻性引导产业变革的弄潮儿？还是仅仅是一个消极应变、随波浮沉的旁观者？

    为了更好地探讨当前家电业新的市场基本矛盾所孕育着的再一次的渠道模式变革，我们有必要对家电业前三次的渠道模式有一个简单的了解，以为我们后面的讨论做一个铺垫。

    对于长虹和TCL所主导的家电业渠道模式的前两次浪潮及其产生的产业环境背景，业界已经有了很多的分析，这里我们不做过多的重述，而将重点放在对格力渠道模式的分析上。这一方面是因为，正是由于格力所引领的家电业渠道模式第三次创新背后所依据的产业环境背景及市场的基本矛盾，与当前的产业现实已逐渐出现偏离，不再协调，才直接导致了家电业再一次渠道创新出现的可能；另一方面是因为，当前业界对格力渠道模式的主流认识基本上是错误的。

    对于格力的渠道模式，业内的主流看法是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式，认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制是格力制胜市场的关键所在。这完全是对格力渠道模式的误读。

    格力组建区域性销售公司是为了解决市场上的低价和窜货的问题，以保证厂商及消费者三方的共赢，这在董明珠的《棋行天下》中写的非常清楚。当然，这一点很重要，不解决价值分享的问题，企业不可能持续发展。但窜货和经销商间的价格战并不是当时产业环境背景下市场最基本的矛盾，因此，区域性销售公司的组建对于格力的胜出只是一个必要而非充分的条件。

    事实上，格力的渠道模式在本质上与丰田或者戴尔的商业模式非常相似，如果你了解了丰田的精益生产或者是戴尔的虚拟整合，会帮助你更容易地理解格力渠道模式的本质所在。

    以戴尔的虚拟整合为例，戴尔所在的PC产业的产业环境背景主要表现在两个方面，一是市场因为技术的不断升级和进步而处于快速变化的不稳定状态；二是市场的每一次变化，都会导致原有库存（包括原材料库存）的大幅贬值，将存货过量的企业迅速套牢，造成企业的巨额损失。更严重的是，过量的存货会导致企业无法对市场变化做出快速响应，从而在战略上使企业陷入困境。

    同时，你不可能简单地通过减少产量、降低库存的方式来解决这一问题，因为这会造成与正常状态下的市场供给之间的矛盾。因此，唯一的解决方法只能是加速存货的流通速率，也就是在充分满足正常状态下的市场需求的同时，当市场发生变化时，能够在很短的时间内，出清库存。用迈克尔•戴尔的话说就是：“在PC业中，如果注意到存货流通的速率问题，你就能创造真正的价值。比如，如果戴尔有8天的存货，而竞争对手有40天的存货，这时英特尔开发出一种新的芯片，戴尔就能够比竞争者早32天在市场上推出新的产品。”

    为此，戴尔制定了极为契合这一产业环境背景的运营模式：摒弃库存（包括原材料的库存），将产业中传统上的供应推动模式，转变为以顾客订单的时间、数量来决定供给的需求拉动模式。

    戴尔的这一转变，极度依赖于供应商适时的零部件供给，也就是说，必须要让供应商也能改变传统上的运作方式，按照戴尔的要求，每天甚至是每小时地供应配件。在《戴尔战略》一书中，迈克尔•戴尔写道：“我们将供应商视为公司体系的一环，明确将戴尔公司每天的生产需求告诉他们。这样便不会出现‘你们每两个星期送10000个零件到仓库，我们会自行上架，几个星期后再把这些零件从架上拿下来使用’的情况。反之，我们明确表示‘明天早上我们需要9762个零件，你们要在早上7点整送到7号门。’”

    因此，整合供应链，使供应商改变原有的运作方式而与戴尔保持同步，并最终将其导入戴尔的业务体系，按照戴尔设定的步调协同运作，成为这一模式成功的关键。

    为此，戴尔与供应商详尽沟通了为何要变革传统的供需模式，自己的策略、目标，需要供应商的支持与配合等等。同时，为保证把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员（戴尔认识到的，使供应商与自己保持同步的关键），戴尔为每一个供应商设计了网络连线，通过网络等工具加速公司间的信息流通，最大限度地消除公司间的界限，使戴尔及其供应商成为一个通过信息，而不是传统上通过资产连接在一起的虚拟组织。

    当供应商看到，这一转变确实将产业带上了一个更佳的境地，同时，也为自己创造了更高的附加价值-----不仅仅是戴尔购买总量的提高，而且戴尔每天，甚至每小时精准短期需求信息的提供，也使自己以信息代替库存成为可能，从而大大提高了自身库存效率的改善，当变化发生时，能比竞争对手更快地把握市场脉动，将新技术、新产品迅速推上一个快速增长的庞大市场。这时，他们会真正接受戴尔与众不同的运作方式，自觉自愿地融入戴尔、与戴尔保持同步，成为戴尔运营体系中的一个环节，促使了一个强势战略联盟的形成。

    这样的一个战略联盟，在每一次的产品升级和市场变化中，都以PC业中最快的存货流通速率为戴尔创造了时间差，形成了戴尔的先发优势，使戴尔在一定时间内处于无竞争状态，那么，在这种情况下，戴尔的胜出也就不足为奇了。

    同样，格力渠道模式的本质也是对产业链的整合。所不同的是，戴尔整合的是上游供应链，目的是摒弃库存，而格力整合的是下游销售链，目的却是要制造库存。

    格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面，一是淡旺季极为明显，每年的5、6、7为销售高峰，别的月份则极为惨淡；二是空调是一种资金密集型产业，且体积较大，无论从资金还是库容角度，厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来，市场井喷时你再去生产，却早已来不及了。这就造成了当时市场最基本的一个矛盾：淡季卖不掉，而旺季又没货卖。

    唯一的解决方法只能是：让经销商在淡季时就把空调提回家去。

    为此，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的渠道整合策略，其目的在于，通过促进经销商淡季库存的最大化，来克服产业的这一基本矛盾。

    首先，格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度，其中8月1日至第二年3月31日为淡季，4月1日至7月31日为旺季。而后，为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但只是投款还不够，否则我生产出来的空调没地方放，于是再通过提货政策促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但对经销商会有一个基本量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销（特别是在淡季），尽最大可能帮助经销商消化库存。

    在这一模式下，我们可以看出，经销商提货越早，利润越高（格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外，基本上是平进平出，经销商的利润主要从政策中来）。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是：早打款，早提货，多受益。

    通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一模式为依据对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力借助产业链的力量最终超越了淡季卖不掉，而旺季又没货卖的这一当时市场最基本的矛盾，使旺季到来时的格力与我们前面分析的戴尔相类似，也处于某种程度的无竞争状态，从而不战而屈人之兵，取得了市场的巨大成功，并引起众多家电企业，特别是空调企业的纷纷效仿，引发了家电业渠道模式的第三次浪潮。

    然而，就像我们前面所强调的，任何的渠道模式都有其特定的产业环境背景，都是为了因应不同时期市场的基本矛盾而形成的。当市场的发展让产业现实与这一特定的背景及矛盾出现了偏离，也就意味着，对当前模式的固守，只会让你从卓越走向优秀，甚至步入平庸与衰落。

    事实上，随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，这几年来，市场的淡旺季一直在趋于平缓。这一变化直接导致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制，走上了竞争的舞台。

    在当前这一产业环境背景下，对于任何品牌来说，市场的基本矛盾均已发生了转移，从原先的淡季卖不掉，而旺季又没货卖，转变为渠道经销商的销售能力很难跟得上品牌厂家对市场占有率及自身增长率的要求。

    新的矛盾也就意味着新的挑战、新的考验，但对于真正的强者来说，也同时意味着新的创新、新的机会和新的超越。

    对于当前市场这一新的基本矛盾，从各品牌厂家的应对来看，至少在笔者所在的安徽市场，相对弱势的一些品牌，除了做一些传统上的宣传、促销之外，并无太多的作为，这里我们略去不做过多的关注，而主要观察一些强势品牌的应变之道。

    仍以格力为例，格力安徽的销售公司目前正努力通过大规模增设网点，将更多的经销商整合进其体系之中来解决这一矛盾，比如在目前增长最快的乡镇市场开设一镇两点或一镇多点。这看起来是一个显而易见的解决矛盾的方法，而且效果确还不错。然而，这却也难言创新或超越，而只是以一种反应而非创造性的方式，试图通过重复旧的方法来解决新的矛盾。

    彼得•圣吉的系统思考理论告诉我们，那些看起来显而易见、理所当然的解往往都是无效的，而且偏偏在渐糟之前有一段渐好的过程，最后造成对策比问题本身更加糟糕。加里•哈梅尔与普拉哈拉德在合著的《竞争大未来》中也强调，喜欢走最熟悉的路，沿着阻力最小的路线前进是落伍者所为，真正的挑战者总是探索机会最多的道路，无论这条道路通向何方。

    是的，旧的方法解决不了新的矛盾，创新不会出现在你最熟悉的道路上，而只在你突破了重重限制的时候才会出现，没有限制就没有创新。

    现在的三级以下市场与一二级市场最根本的不同点在于，一二级市场是一个开放性竞争的市场，各品牌厂家可以在所有的销售网点自由竞争------无论市场上有多少个销售网点。各销售网点也不会有太多的不满，这一方面是因为，一二级市场的市场容量足够大，可以支撑多个网点的共存，另一方面，一二级市场的销售网点以卖场为主，而这些卖场也有足够的实力要求品牌厂家为其保点保量保利润。而三级以下市场，特别是乡镇市场却有很大不同，因为市场容量本身就有限，品牌厂家又不可能为经销商保点保量保利润，因此导致这种市场形成了一种封闭式的竞争环境，经销商不能容忍同一品牌在一个乡镇开设两个或多个网点，因为两点或多点所造成的结构性的价格竞争是经销商最不可接受的也最不能承受的。

    因此通过大规模增设网点的方式来解决问题，必然是以伤害客户作为代价的。企业持续成长的战略逻辑是深植于客户价值之中的，只能以客户价值的增长作为衡量，而不可能长期建立在对客户伤害的基础之上。当前家电市场，特别是空调市场的繁荣与增长以及格力强势的市场地位会让经销商选择隐忍，但这只是暂时掩盖了矛盾，粉饰了错误，而不是真正解决了问题，甚至如圣吉所言，对策可能比问题本身更加糟糕。

    那么，真正的创造性道路通向哪里呢？

    德鲁克在写《管理的实践》时曾说，在他写《管理的实践》之前，市面上不乏有关不同管理功能的书，例如生产、营销、财务、采购、人力资源等等，但是关于管理一个企业究竟是怎么回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情等却备受忽视。而这反映出那时关于企业管理非常缺乏站得住脚的经济理论。但他也不打算立刻着手建构理论，而是选择当时美国最成功企业之一的西尔斯公司来仔细观察企业实际的运营行为，描绘企业的真实面貌，探讨管理的意义。同样，笔者也不打算预测第四次浪潮将会涌向何方，而是仍以格力为例，去观察那些格力安徽销售公司做的最好的市场，也就是格力不需要开两点或多点的市场，与那些被认为需要开两点或多点的市场，有什么样的不同，这些不同中又蕴含着怎样的市场信息，这在王育琨先生那里叫地头力，或者叫答案永远在现场。

    以笔者的观察，此两者最显著的区别在于：渠道的结构。

    如果做一个简单的概括，家电业已有的这三种渠道模式均可以体现在品牌厂家与经销商的关系上。从长虹大流通模式的不直接接触经销商，到TCL自建渠道模式的直接接触经销商，直至格力渠道整合模式的不但要接触经销商，还要影响经销商、整合经销商，将其纳入自身的运营体系。或者说，品牌厂商在渠道模式的前三次浪潮中，问自己的问题是：我如何通过不断拉近与经销商的关系来提升自己的市场竞争力呢？而在当前新的市场基本矛盾中，品牌厂商问自己的问题应转变为：什么样的渠道结构对我是最有利的呢？我可以塑造这一结构吗？如果可以的话，通过什么方式呢？

    我们经常说做市场做市场，事实上在已存的三种渠道模式中，你只是在做经销商。而当你的目的从不断拉近与经销商的关系，转变为试图去塑造渠道的结构的时候，你才真正的是在做市场了（虽然就像我们后面的讨论中可以看到的那样，塑造当地的渠道结构必然要与经销商合作，厂商联系甚至更紧密，但这一联系是为了塑造出对你最有利的渠道结构，如果达不到这一目的，这一联系本身并无意义。而在已存的三种模式中，与经销商关系本身即可为你带来市场优势）。

    以安徽省东至县官港镇为例，这是一个格力做的非常好的市场，此镇仅三家家电经销商，其中格力的指定经销商官港陈平家电在当地一枝独秀，综合性家电占当地市场的7成左右，再加上格力品牌本身的强势，其空调份额更是高达80%以上。无疑这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最有利的。而东至香隅、洋湖两镇则大为不同，此两镇均有六七家家电经销商，规模最大的也只能占到当地市场份额的2到3成。这样的渠道结构对强势品牌显然是最不利的，即便你与最大的经销商合作，自身品牌也足够强势、有号召力，但因为每一个经销商都会有自己的亲朋好友、社会关系，都会有一定的客户群，最终导致市场过于分散，使你很难达到理想的销售目标。

    分析了什么样的渠道结构对你是最有利的，而什么样的结构对你是最不利的之后，接着是第二个问题：如果渠道结构对我不利，我可以通过战略行动塑造出对我有利的结构吗？

    在笔者看来，答案是肯定的。比如我们前面提到的东至县香隅、洋湖两镇的那种对强势品牌极为不利的过于分散的渠道结构，更多的是因为当地几家经销商在资源、能力、经营意识等经营要素方面的不足和趋同所造成的僵持和胶着，而并非因为诸如规模不经济性、市场需求的多样性等相对稳定且难以克服的结构性经济因素导致的必然结果。

    因此，如果品牌厂家可以通过有意识、有计划、有目的的战略性行动来干预市场，帮助自己的经销商突破资源、能力、经营意识等方面的限制，就可以强有力地重洗市场，主导市场朝向对自身最有利的结构方向迅速发展。

    那么，现在只剩下最后一个问题了，也就是品牌厂家应当做出哪些调整和组织安排，以及具备哪些与以往不同的知识、技能和观念，才可能迅速、有力地主导渠道结构的重塑呢？

    以笔者的观察，当前三级以下市场经销商的竞争力取决于7个方面，6实1虚，可称之为渠道竞争力要素的非常6+1。6实指的是位置、形象、品牌、资金、售后和人脉，而1虚是指经销商自身的经营意识。品牌厂家可以在此7个方面培育自己干预市场、重塑结构的能力。下面笔者会就每一个要素做出分析，但必须强调的是，笔者给出的并非标准答案或成果报告，而只是勾勒出一些可能不甚成熟，尚待市场验证和完善的模糊轮廓。毕竟，这还是一个崭新的课题，需要更多的人付出专注的努力和辛勤的探索。笔者只是希望能够抛砖引玉，引发更多人的的思考。

    第一，位置。位置对于商业零售的重要性毋需多言，比如当我们提到连锁巨无霸麦当劳的时候，除了它那广为世人称道的标准化作业流程之外，给人印象最深刻的可能就是其作为一家餐饮企业，却将选址能力作为最核心的能力之一，提升到公司战略的层面。其创始人雷•克罗克甚至说麦当劳就是做商业地产的。更具可比性的是沃尔玛公司，萨姆•沃尔顿在他的自传《富甲美国》中就介绍，当沃尔玛还处于在美国的小城镇发展的初期阶段的时候，其子吉姆•沃尔顿就详尽的学习了很多的房地产知识，负责为沃尔玛寻找好的店址，且建树良多。

    因此，对于那些希望能够塑造渠道结构的品牌厂家来说，帮助自己的业务人员及经销商储备必要的选址知识或组建自己的选址专家小组、对各地市场黄金商业地段的信息的掌握（房主是谁、谁在租用、租金多少、租期至何时、什么样的价格可以长期租用等）、能够说服店址不佳的经销商敢于为更为理想的位置投入和（合理）冒险、以及为减轻经销商的压力，在一定的时期内给予经销商必要的房租补助（比如在安徽市场，格力和美的对各自一些位置较好、面积较大的专卖店，均有一定的补助政策）等，都是品牌厂家可以考虑的。

    第二，形象。各品牌厂家对自身的形象一般都极为关注，都有自己的CI系统。但从塑造渠道结构的角度看，我们应当更多地去关注经销商的整体形象，而不仅仅是独善其身。当前三级以下市场经销商的形象问题主要有两个方面，一是经营面积，比如安徽的乡镇市场，特别是皖南的乡镇市场，一般经销商的商店面积也就50平方左右，这点大的地方却要陈列冰、洗、空、彩、小家电，甚至还有电动车、太阳能等等等等。螺丝壳里做道场，怎么可能会有好的形象。还有就是乡镇电器店的脏、乱、差，摆放、布局不合理的顽疾。

    问题同样意味着机遇-----如果你能比对手更好的解决了问题。也许品牌厂家应该在下面几个方面有所准备：商店的整体形象设计知识、低成本和标准化的店面装修能力、商品的生动化陈列技能、制定有效的考评制度以提升经销商及业务人员对形象问题的关注等等。

    第三，品牌。五年前的三级以下市场，还有很多经销商敢拍着胸脯说自己就是品牌，老百姓是冲着他来买家电的。而随着消费者品牌意识的提高，现在敢拍这种胸脯的经销商越来越少了。现在的市场，品牌，特别是强势品牌，绝对是稀缺的市场资源。因此，从塑造渠道结构的角度来说，我们必须要求经销商将各品类的强势品牌都握在手中。比如在安徽市场，如果经销商的手中彩电握有海信或创维、冰箱握有美菱或海尔、空调握有格力或美的，他的生意会好做的多。而对于准备主导渠道结构重塑的品牌厂家来说，也必然会涉及与其他品牌的合作。比如与其沟通，使其理解这一模式，从而愿意与你一起承担我们在第一点中提到的房租补贴；愿意与你一起促进我们在下一点中将提到的经销商资金的最大化利用；在一个分散的市场上能够强强联合、资源整合，支持同一经销商，共同去塑造渠道结构等等。这绝不会是一个简单的问题，因为涉及各自的切身利益以及对市场的控制问题，这可能更多的是一个连横合纵的过程，或者说是一个博弈的过程，而不仅仅是一个合作的过程。

    第四，资金。这一点很简单，经销商没资金，强势品牌不会和他做生意。因此从塑造渠道结构的角度来看，对于经销商的资金，品牌厂家应当有一个观念上的转变，也就是从站在自身角度的抢经销商的资金，转变为站在经销商角度的考虑其资金在不同的季节、时段对各品牌厂家的合理化投放，从而最大化的利用经销商的资金。仍以格力为例，格力内部有三个最大化的说法，也就是最大化地占有经销商的资金、最大化地占有经销商的库容及最大化地占有经销商的思想。这在原先的产业环境背景下无疑是正确的，但在新的市场基本矛盾背景下，从塑造渠道结构的角度看，就未必合理了，因为如果你不合理的占用了经销商的资金，必然会影响经销商的整体运营。不要小看这一观念的调整，这绝不是小事一桩，特别是对于像格力这种靠政策来整合或者说驱动经销商的品牌厂家来说，这一调整可能意味着企业整个业务体系的重新设计。

    第五，售后。经销商售后能力的提升无疑会极大地促进他的销售能力的提升。对于售后，笔者一直有一个激进的想法-----不走寻常路，而是通过信息技术，建立一个开放式的售后平台来解决问题。这一平台不仅要能够解决自身的售后问题，还可以向经销商经营的其他品牌开放，以达到提升经销商整体售后能力的目的。

    第六，人脉，或者也可称之为经销商整合社会资源的能力。先举一个例子。安徽省青阳县木镇有一家叫木镇三泰的经销商，与该镇各村跑农运的三轮车司机建立了良好的关系，方法很简单，平时见面时递根香烟，夏天天热时给瓶矿泉水等等。一根香烟、一瓶水也就几角钱的事情，但收益却不小。这些司机与各村老百姓都是熟人，见老百姓来坐车随口问上一句“去镇上啊”，老百姓也随口答上一句“去买台彩电”，这些司机就能把人直接拉到三泰的店门口，路上再夸上几句这家店质量好、价格低、售后到位、某某人买了之后非常满意之类的话，这生意基本就做成了。

    这是一个典型的整合社会资源的案例，至少在三级以下市场，比你去拉个条幅发个单页贴个海报，比经销商口干舌燥的王婆卖瓜要管用的多。

    适合的就是最好的，很多在三级以下市场有效的销售方式都是一些营销专家看不上眼的土方法、土经验。但品牌厂家却不可过于阳春白雪，而应当有专人甚至是设立专门的部门（把你现行的组织结构形式抛到一边去吧，企业的职能部门设计只有通过分析企业达到目标所需的活动才可以确定。不去分析企业实际需要的活动，而只以传统的方式来设立企业的职能部门，只是反映了管理层的无知和懈怠）去各个市场收集、研究和整理这些行之有效的方法和经验，通过推广和交流这些方法和经验，帮助经销商提升整合社会资源的意识和能力。

    说了这么多，但如果没有经销商的理解和配合，就都是空的，没有实际的意义。而要经销商的理解和配合，必然就涉及到提升经销商的经营意识的问题，而这可能是7个要素中最难以把握的。

    品牌厂家也许可以通过以下几种方式予以解决：选择经营意识本身就较好的经销商（特别是在一个分散的市场上，如我们前面提到的东至香隅、洋湖两镇）、与经销商的深入沟通、给予必要的压力、以及在周边市场树立一个良好的榜样，让经销商对你的战略意图不仅仅是停留在理论上的理解，还可以看到鲜活的实例以增强其信心。

    最重要的是能够将以上7个要素整合成为一个整体，而不是单独去强化某一两个要素，握成一个拳头的手指才是最有力量的。

    大前研一在他的《专业主义》中指出，在日本经济高速发展时期起龙头作用的电机和汽车制造商之所以能够取得成功，是因为他们迅速理解了工业化社会的规则，并按这一规则认真地付诸实践。而日本在一些新经济领域的落后，比如IT业，一个根本原因恰恰在于大家依然“以工业化社会的规则来思考和行动”。

    因此，就像我们前面已强调的，对于塑造渠道结构的具体做法，笔者给出的建议可能并不成熟，但这并不是最重要的，因为你完全可以通过实践去摸索、调整和完善它。对于当前家电业的各主流品牌来说，当务之急是观念的转变，抛弃固有的模式和陈旧的知识，迅速去理解当前产业环境的变化以及市场基本矛盾的转移。而这一理解是建立在以下三个方面的基础之上的：首先，市场的发展已使家电业当前的渠道模式与产业现实发生了偏离，不再协调，而这必然意味着对当前模式的固守只会让你面临着步入平庸的危险；其次，通过传统上拉近与经销商的关系的方式已无法解决新的市场基本矛盾，这一矛盾的解决之道只能从渠道结构中去寻找；第三，从塑造渠道结构的角度出发，无论你采取什么样的具体行动，都不能偏离一个总的原则，就是从只关注自身市场操作的独善其身，到提升客户的整体竞争能力的兼济天下，比如我们在前面提到的从只关注自身的形象到关注客户的整体形象、从抢客户的资金到关注客户资金的最大化运用、从解决自身的售后问题到提升客户整体的售后能力等等等等。

    必须强调的是，笔者并不反对一镇两点或多点本身，因为各种主客观因素的影响，可能在某些特定的市场确需开设两点甚至多点，在这一点上我们不能太过教条。但你不能将此一权宜之策，当成应对新的市场基本矛盾的解决方案。

    重复过去不可能掌握未来，在新的市场基本矛盾和产业环境背景下，这条你最熟悉的道路通向的却是一个叫做“平庸”的终点。就像这一两年来，格力在市场上一直被美的步步紧逼，在渠道模式上未能与时俱进，应当是原因之一。